Integrated Innovation, 웅진코웨이 대표 홍준기
현실을 꿈으로 만드는 혁신가 볼륨배지시즌배지

Written by 홍준기  고유주소 시즌1 / Vol.6 브랜드 런칭 (2008년 08월 발행)

제프리 A. 티몬즈는 ‘하나의 성공이 또 다른 성공을 보장할 수는 없지만, 지금의 성공에 안주하는 것이 아니라 확신할 수 없는 것을 이겨낼 수 있는 용기와 집념을 끝까지 포기하지 않는 사람’을 기업가정신이라고 표현한다. 홍준기 대표가 바로 그런 사람이다. 그는 삼성전자의 엔지니어에서 출발하여 인사, 품질, 생산, 영업, 해외 법인장 등의 다양한 직무의 전환을 두려움 없이 도전하였고, 보장된 임원직에 안주하지 않고 중견기업의 CEO로서 열정적으로 도전하였다. 그는 여전히 무엇을 도전할 지에 대해서 생각한다. 이러한 열정을 가진 홍준기 대표는 한 마디로 통합적 시야를 갖춘 혁신가이며, 그런 그의 핵심 아이덴티티를 표현하자면 통합적인 혁신(Integrated Innovation)이 아닐까. 본인을 ‘혁신 전도사’라고 부르는 그는 취임 이후 다양한 경영 혁신을 통해 끊임없이 진보(Progressive)하고 있으며, 이러한 진보는 모두 공정성(Fair)을 항상 염두에 두고 판단하고 진행한다. 그리고 이 모든 행위의 근본은 그가 긍정주의자(Optimistic)이기 때문에 가능한 것이었다. 그는 꿈을 현실로 만드는 창업자와는 다르게, 현실을 꿈으로 만드는 진정한 기업가이자 post-intrapreneur였다.

Integrated Innovation, 웅진코웨이 대표 홍준기 기업가정신, 전문경영인, 공정성, 균형감각, 스트레스 관리, 내부의 적, 성장통
The interview with 웅진코웨이 대표 홍준기

 

 

대표님께서는 평사원으로 입사하여 임원을 거친 뒤, 현재는 두 기업의 CEO로서 ‘샐러리맨의 신화’를 만들고 계십니다. 이런 신화의 발판이 되었던 (이전 직장인) 삼성전자에서는 어떠한 업무를 담당하셨습니까?
삼성전자에서는 23년간 근무를 했습니다. 저는 원래 엔지니어 출신이었고, 개발을 직접 하는 연구원이기도 했습니다. MBA 교육을 받고 와서 인사, 품질, 생산, 영업 등의 업무를 거쳐 법인 전체를 맡아보고, 해외 법인장을 하기도 했습니다.

 

엔지니어에서 시작하여 연구원, 인사, 품질, 생산, 영업 등의 다양한 업무를 맡아보셨다면, 그 과정 가운데 기업가정신을 발휘할 만한 기회가 있으셨습니까?
법인장은 명함에 president라고 씁니다. 현지 사장이기 때문에, 일반적인 기업 하나를 통째로 움직이는 것과 똑같다고 할 수 있지요. 예를 들면, 본사의 지침 이외에도 현지에서 수많은 의사결정을 혼자 내려야 했습니다. 기업의 큰 그림을 그리고 주도적으로 실행을 하며 수익을 내야 했기 때문에 기업가정신을 발휘했다고 말씀드릴 수 있습니다.

 

 

 

 

그 중 에피소드 하나만 말씀해 주시겠습니까?
제가 헝가리 법인장으로 있을 때, 삼성 본사와는 관계 없이 단독적으로 헝가리 정부와 프로젝트를 진행해서 3,500만 달러의 수주를 받아낸 적이 있었습니다. 본사에서는 미처 보지 못하는 부분을 고려하여 단독으로 진행하는 것이 상당히 힘들었었는데, 결국은 따냈죠. 지금은 헝가리 투자가 더 확대되었고, 현지와 기업간의 관계도 무척 좋습니다.

 

해외 법인장이셨을지라도, 분명히 창업자나 오너(owner)는 아니었기 때문에 느끼셨던 어려움이 존재했을 것 같습니다.
창업자와 전문경영인 사이에는 맡겨진 역할의 차이가 있을 수 있습니다. 예를 들어, 의사 결정 규모의 차이가 있을 수 있는데 회사의 존폐를 흔들만한 큰 의사 결정을 전문경영인 혼자 한다는 것은 쉽지 않기 때문입니다.
대신에 전문경영인은 평가를 받습니다. 그러다 보니 단기 업적에 연연하는 경우가 많아요. 단기 업적을 위한 유혹에서 벗어나지 못하면, 회사가 장기적으로 발전할 수 없습니다. 그 달콤한 유혹을 이겨내고 앞으로 10년, 20년 뒤 우리 회사의 발전 방향을 고민하고, 미래를 내다보며 투자를 하는 일은 결코 쉽지 않다고 생각합니다.

 

 

단기 업적을 위한 유혹에서 벗어나지 못하면,
회사가 장기적으로 발전할 수 없습니다.

 

 

그 유혹은 어떠한 방법으로 이겨내셨습니까?
유혹을 이기는 방법은 없습니다. 그래서 윤석금 회장님이 강조 하시는 것 중의 하나가 공정성인데, 윗사람들에게 굉장히 중요한 덕목 중의 하나입니다. 일을 할 때 공정한 부분에서 존경 받지 못한다면, 열정이나 능동성 같은 다른 부분의 의미가 퇴색됩니다. 다시 말해, 열정과 능동성의 바탕이 되는 것이 공정성입니다. 모든 의사 결정은 개인이 아닌 회사를 위해서 내리는 과정이 있어야지 회사가 발전 하고, 결국 그 결과가 나에게 이익이 되어 돌아오는 것이죠. 공정한 모습을 보여주고, 이해시켜서 결국 직원들이 따라오게 하는 것이 기업가정신이 아닐까 생각합니다.

 

다시 말해, 단기적인 목표나 업적을 위해 일을 하다 보면 유혹에 쉽게 빠지는 경우가 많은데, 그 상황에서 공정성을 바탕으로 결정을 내려야 한다는 말씀이신 것 같습니다.
맞습니다. 예를 들어, 웅진코웨이의 해외 법인에서 어떤 기업에 납품을 하고 있다고 가정합시다. 저희 제품을 납품 받는 업체에서 더 팔아 주겠으니 물건을 더 보내달라고 요청합니다. 이 때 물건을 더 보내야 할까요? 말아야 할까요? 물론 고민할 이유가 없죠. 팔아준다는 데 보내야죠. 그런데 모든 일에는 리스크가 따릅니다. 왜냐하면 저희 회사에서 물건을 공급할 때, 그 업체는 현금이 아닌 어음으로 그 값을 지불하기 때문입니다. 그 채권에는 리스크가 따릅니다. 그런데 유혹에 빠져서 납품 받는 업체가 원하는 만큼 다 공급해준다면, 당장의 매출은 올라갑니다. 문제는 그러다가 부실이 생기고, 사고가 나기도 하는 것이죠.

 

그러한 상황에서는 단지 공정성 만으로는 결정을 내리기는 힘드실 것 같은데, 공정성 외에 결정을 내릴 수 있는 기준이나 덕목이 있다면 말씀해주십시오.
열정은 기본이고, 공정성 외에 임원들이나 현지 법인장들에게 요구하는 덕목이 있습니다. 바로 균형감각 입니다. 공정성과 비슷한 맥락이라고 이해할 수도 있겠네요. 단기적인 매출과 평가에 연연하다보면 바이어가 요구하는 물량에 맞추기 위해서 품질에 문제가 있지만 지금 당장 출하한다고 해도 크게 문제될 것이 없을 것 같다는 유혹에 빠질 수도 있습니다. 이런 수 많은 결정 과정에서 지금까지 지켜왔던 가치관과 어떻게 균형을 유지해야 할지를 항상 유념해야 합니다.

 

 

열정은 기본이고, 공정성 외에 임원들이나 현지 법인장들에게
요구하는 덕목이 있습니다. 바로 균형감각 입니다.

 

 

항상 평가를 받아야 되는 입장이라면, 스트레스를 많이 받으실 것 같습니다. 이러한 상황은 어떻게 극복하십니까?
솔직히 말씀드리자면, 전문경영인은 어느 정도 반석에 올려진 회사를 맡게 되고, 그 회사를 더 키우고 성장시키기 때문에 어려운 회사를 경영하시면서 오늘 내일 부도를 걱정하는 창업자 분들보다는 훨씬 편한 입장입니다. 또 맡은 상태에서 안을 들여다보고, 부족한 모습을 발견하여 발전시켜서 지금보다 더 빠른 성장 속도를 보여주는 모습으로 평가를 받는다는 것은, 어떻게 보면 스트레스일 수도 있지만 반면에 좋은 부분도 있습니다.
사실상 스트레스를 해소할 방법은 없습니다. 그래서 제가 가지고 있는 마음가짐은 첫째, 일을 스트레스로 여기면 안 된다는 것과 둘째, 업무와 주말을 철저히 구분하여 주말에는 일을 하지 않는 것입니다. 업무만큼 가정도 소중하고, 주말에는 한 주의 업무를 떨쳐버리고 재충전 할 수 있어야 하기 때문입니다. 업무 스트레스를 극복하지 못하면 절대로 장기적으로 일을 할 수가 없습니다.

 

창업자가 꿈을 현실로 만드는 사람이라면, 대표님 같은 경우에는 현실을 꿈으로 만드시는 것 같습니다.
보통 창업 초기에는 열정으로 움직였던 부분이 많습니다. 물론 전문경영인에게도 열정이 있습니다. 하지만 전문경영인은 프로페셔널 한 사람입니다. 창업자가 이루어 낸 것을 승계하고, 더 발전시키는 측면에서 열정을 가지고 해야 합니다. 창업 그 다음의 단단한 반석 위에 서게 되는, 무너지지 않는 기업이 되게 하기 위한 의무는 저에게 있는 것이지요. 또한 잘 성장하고 있는 기업을 선진 프로세스의 접목 등의 혁신을 통해서 새로운 모습의 기업으로 만들고, 새로운 성장을 위한 새로운 아이템도 만들어야 합니다. 그래서 어떤 면으로는 할 일이 더 많습니다. 사실은 발전 하는 데는 항상 성장통이 있어요. 나쁜 뜻이 아니고, 어느 나라나 기업이든지 빨리 성장하기 위해서는 성장통이 있고, 한번에 달성할 수 없는 부분이 있습니다. 그 부족한 부분을 갖추는 책임을 제가 지게 된 것이죠.

 

 

  

 

 

하지만 현실을 꿈으로 만드시면서 예기치 못한 많은 어려움이 있지 않으셨나요?
그럼요. 제가 웅진코웨이를 경영하면서 걱정한 부분이 몇 개 있었습니다. 그 중 하나가 협력 업체와 관련된 부정부패 행위인데, 예상과 다르게 전혀 없었습니다. 이러한 부분은 윤석금 회장님께서 윤리경영 부분을 정말 존경스러울 정도로 잘 하고 계셨기 때문에 가능한 일이었죠.
그런데 그러한 부분 말고도, 저희 회사 프로세스 중에 글로벌 스탠더드의 기준에서 바라보면 아닌 것들이 많았기 때문에 그 격을 올리는 작업을 하고 있습니다. 디자인이나 물류 시스템에서의 혁신을 일궈냈습니다. 물론 지금까지는 큰 문제가 없었습니다. 하지만 디자인이나 물류는 더 큰 비즈니스를 하다 보면 당장 문제가 되는 것이지요. 제가 작년에 2백 60억 원의 재고를 줄였어요. 실제로는 한 4~50억 원정도의 비용이 줄었고, 재고가 있기 때문에 신제품을 늦게 출시를 해야 되는 현상이 줄어드는 효과가 있었습니다. 현재도 10~15% 성장하고 있지만, 저는 30~40%의 성장을 원하고 있습니다. 그렇기 하기 위해서 기초적인 능력을 쌓는 중이지요.

 

내부의 반발도 만만치 않았을 것 같은데요.
많았죠. ‘잘 하고 있는데 왜 난리야?’ ‘우리 적자 나고 있어?’라는 등 내부 반발이 많았습니다. 그래서 저는 ‘여러분을 이 업계에서 1등으로 만드는 것이 나의 비전이자 회사의 비전이다’라고 말을 합니다. 사과가 떨어지면 줍는 뉴턴의 시대는 지났다, 사과가 떨어지기 위해서는 흔들어야 한다는 생각입니다. 사실, 직원들이 저와 함께 일을 하면 일이 늘어나니까 힘들어 합니다. 제가 오고 나서 개발팀과 기술연구팀의 일이 500%가 늘었습니다. 그런데 그렇게 열심히 하면 그 분야에서 1등이 됩니다. 윤석금 회장님의 철학 중의 하나가 ‘업계에서 최고의 대우를 직원들에게 해 줄 수 있는 회사가 된다면 CEO는 성공한다’라는 것입니다. 회사가 발전을 하고, 그것에 기여한 직원들에게 공정한 평가를 통해 정당한 보상을 반드시 해줘야 합니다. 그래야 개인이 발전하고, 또 회사가 발전할 수 있습니다.

 

 

윤석금 회장님의 철학 중의 하나가 ‘업계에서 최고의 대우를 직원들에게
해 줄 수 있는 회사가 된다면 CEO는 성공한다’라는 것입니다.

 

 

경영을 하심에 있어서 혁신을 통한 진보를 가장 중요한 가치로 여기시는 것 같습니다. 그렇지만 창조 속에는 늘 긴장감이 흐르지 않을까 생각이 되는데요.
저는 혁신 전도사입니다. 생존을 위해서는 혁신을 해야 한다고 말합니다. 지금은 잘 하고 있더라도, 5년 후에 살아남는다는 보장은 없습니다. 웅진코웨이의 좋은 경영 철학인 ‘또또사랑’으로 화기애애하고 가족적인 조직 문화를 이끌면서, 혁신을 위한 적당한 긴장감도 공존할 수 있어야 한다고 생각합니다. 그래야 업계의 선도적인 1등 기업이 될 수 있습니다.

 

대표님께서 열정을 많이 이야기 하셨는데, 보통 이 정도는 해야 열정이다 하는 기준이 있으신가요?
기준은 없습니다. 어떤 한계가 있겠습니까? 다 마음에 달린 것이지요. 제일 좋은 표현으로 한마디 한다면, ‘그 일을 떠올리면 가슴이 콩닥거리는 기분’이 바로 열정인 것 같습니다. 어떤 일에 집중을 하고, 관심을 갖고 정말 마음이 설렌다고 하면 자다가 꿈도 꿔집니다. 그 열정이 모인다 생각해 보세요. 동물과 사람의 차이가 무엇이라고 생각하십니까? 저는 그 중의 하나가 열정인 것 같습니다.

 

최근에도 가슴이 많이 뛰십니까?
뛰죠. 지금 새로운 프로젝트를 진행하고 있는 것이 있는데, 할 일이 아직도 많지만 완성이 되면, 참 좋아지겠다라는 생각에 저는 가슴이 뛰어요. 그래서 무슨 일을 하던지 늘 머릿속의 30%는 그 생각이 들어있습니다. 그래서 저희 직원들에게도 계속 이러한 이야기를 합니다. 지금까지의 비즈니스 프로세스를 뒤집어보라고요. 예를 들어 지금까지 3~4시간에 걸려서 했던 일을 한 시간 만에 끝낼 수 있다면 두시간이 남지 않습니까. 그 남는 시간에 무엇을 할까 고민을 하면서 가슴이 설레는 기분은 누구나 느낄 수 있을 것이라 생각합니다. 사실은 성취감이거든요. 직장인들이 느끼는 쾌감의 첫째가 성취감이고, 둘째가 자신이 일한 것에 대해 정당한 보상을 받는 대우이자 만족감이지 않습니까. 그래서 내가 기획을 하고 생각했던 것이 이루어져서 모든 사람이 행복해 질 수 있게 되고, 그걸 누가 만들어냈느냐고 했을 때 ‘우리 직원들과 내가 열심히 만들어 냈다’라는 이야기를 할 수 있으면 얼마나 좋겠어요. 가슴이 뛰죠. 그렇지 않겠어요? 가슴이 안 뛰면 이상하죠.

 

지금까지 많은 경영자를 만나셨을 텐데, 성공적인 경영자들의 공통적인 특징은 무엇인가요?
저는 주로 전문경영인들을 만납니다. 그 분들은 기본적으로 열정이 있어요. 그리고 그 분야의 프로페셔널한 진정한 전문가입니다. 전문지식을 바탕으로 사업 전체를 완벽하게 꿰고 있기 때문에 맥을 짚을 수 있고, 문제점을 한 눈에 볼 수 있지 않습니까? 거기에 본인의 위치, 앞으로 나아가야 할 방향에 대해서 잘 알고 계십니다. 성공하시는 분들의 특징인 것 같습니다.

 

‘관심은 능력이다’라는 말은 어떻게 생각하십니까?
열정을 가지게 되면 능력은 생기죠. 내 분야에 대해서 모르는 게 생기면 알고 싶고, 궁금합니다. 호기심을 갖게 되고, 물어보고, 공부하면 결국 전문가가 됩니다. 예를 들어, 이사진들이 저에게 보고서를 가져왔는데, “이게 뭐야. 너 초등학교는 나왔어?”라고 말한다면 나가서 무슨 생각을 하겠어요. 요즘은 그렇게 해서는 되지 않아요. 야단치고 나무라는 것도 결국은 교육시키기 위한 것입니다. 그러니까 “이 업무를 이러한 프로세스로 진행했으면 더 잘했을 텐데 왜 이러한 방식으로 했느냐?” 혹은, “이 부분은 정보가 더 필요한 것 같은데 왜 빠뜨렸느냐?”라고 하면서 방법을 가르쳐 줄 수 있어야 합니다. 결국 윗사람은 공부를 해야 해요. 그리고 지금보다 한 단계 더 올라가기 위해서는 그것을 다 아는 능력이 필요합니다. 그렇지 않고서는 전 부서를 아우르는 경영을 할 수가 없습니다. 그래서 점점 CEO 하기가 어려운 것이지요.

 

 

 

 

대표님을 한 단어로 표현하신다면, 어떤 단어가 떠오르시나요?
직원들이 저를 ‘해피홍’이라고 부릅니다. 일을 하면서 제일 먼저 강조했던 것이 배려이고, 그 다음은 일을 재미있게 해야 한다라는 부분 때문입니다. ‘스트레스라고 인식하지 않는 마인드’라는 것 자체가 행복한 에너지를 가지고 있기 때문이 아닐까요?

 

대표님께서 새로운 경영 철학을 세우신다면 어떤 가치를 내세우고 싶으신가요?
제가 매일 하는 이야기가 혁신입니다. 혁신을 하면 고통이 따라요. 건강해지기 위해서 운동을 하는 순간에도 고통이 있기 마련인데, ‘고통’이라는 단어를 부정적인 단어로만 보는 경향이 있습니다. 혁신을 하기 위해서 변화를 만들어야 하고, 변화를 하다 보면 저항도 있게 되는데, 저는 그 고통을 이제 즐기라고 합니다. 피해갈 수 없으면 즐기라고 말합니다.

 

 

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