철학을 담은 큰 그릇, 풀무원
풀무원에게 런칭의 힘을 배우다. 일관성! 볼륨배지시즌배지

Written by 이효율  고유주소 시즌1 / Vol.6 브랜드 런칭 (2008년 08월 발행)

하나, 품질에는 일관성이 있어야 합니다. 둘, 브랜드 철학에도 일관성이 있어야 합니다. 셋, 비즈니스 파트너의 선택마저도 일관성이 있어야 합니다. 일관성을 유지하는 것은 전략이 아니라 commitment(헌신) 입니다. 풀무원이라는 브랜드가 지금의 모습으로 성장하기까지 순탄한 길만을 걸어 온 것은 아니다. 많은 역경이 있었지만, 포기하지 않고 이겨냈으며, 특히 자신들의 철학에 맞는 아이덴티티를 포기하지 않으려고 부단히도 노력해 왔다. 이효율 부사장과 인터뷰를 진행하면서 알게 된 것은, 풀무원은 3가지의 commitment(헌신)를 보이고 있었다. 소비자를 위한 좋은 ‘품질’의 먹을거리를 제공하겠다는 commitment(약속), 뚜렷한 ‘철학’을 고수하려는 브랜드에 대한 commitment(헌신), 마지막으로 자사를 컨설팅해주는 ‘비즈니스 파트너’에게 온전히 일을 commitment(위임)하는 것이다. 3가지 측면에서의 commitment는 자사의 브랜드를 지켜온 풀무원만의 고민과 노력을 담고 있다. 그들은 이것을 일관성이라고 말한다.

풀무원 부사장 이효율

 

 

풀무원을 시작했을 때, 당시에는 웰빙이라는 개념조차 없었을 시절이었는데, 시장성을 어디에서 발견하셨나요?
80년대 초반에 한국인들이 먹을거리에서 가장 중요하게 여기는 기준은 단지 맛이었습니다. 이러한 상황에서 풀무원은 식품에 내재된 가치(안전, 건강, 행복, 만족 등)가 있다는 것을 제시한 것입니다. 식품에 내재된 가치라는 것은 ‘맛’뿐만 아니라, 소비자가 진정으로 추구하는 ‘또 다른 니즈’가 있다는 것을 알게 되었습니다. 처음에 저희 브랜드는 식품의 내재적 가치를 유기농으로 표현했고, 그런 이후에 원료 관리, 제품 공법이라는 좀 더 기술적인 접근을 통해서 점점 더 발전시켰습니다. 비록 이러한 시도가 어려울 것을 알면서도, 결단할 수 있었던 것은 식품의 내재된 가치 안에 반드시 시장성이 있다고 판단했기 때문입니다. 그래서 국민소득이 높아지고 식품 안전성에 대해서 관심이 많아졌던 지난 10여 년 동안 풀무원은 1조 원에 이르는 가파른 성장을 할 수 있게 된 것입니다.

 

그러한 시장성을 발견하기까지 풀무원만의 스토리가 있을 것 같습니다.
풀무원의 정신적인 근원이 된 *원경선 원장님의 농장를 통한 ‘이웃사랑, ‘생명존중’이 풀무원 기업철학의 뿌리가 되었다고 할 수 있습니다. 그분께서는 풀무원 농장에서 유기농법을 시작하셨는데, 그 당시 신문 사회면에 농약사건이 많이 보도되었습니다. 당시 농장을 운영하셨던 것은 사업을 위한 것이 아니었고, 환경운동 차원이었습니다. 그런데 무공해 채소를 기르는 농장이 있다는 소문을 듣고 찾아온 소비자들은 압구정동 부유층 주부들이었습니다. 그들이 농장을 찾아오는 것을 보면서, 소비자가 식품에 대해 생각하고 있는 내재된 가치를 깨닫게 되었고, 소비자의 채워지지 않는 욕구와 시장성을 발견하게 된 것입니다.

 

 

* 원경선 원장
1914년에 평안남도 중화군의 빈농의 아들로 태어났다. 1955년에 경기도 부천의 황무지를 개간하여 풀무원 농장을 세웠다. 일본에서 유기농 운동을 시작한 고다니 준이치에게 영향을 받아 1976년 풀무원 농장을 경기도 포천군으로 옮기고, 한국 최초로 유기농 사업을 시작했다. 유기농 단체인 정농회를 조직했으며, 한평생을 유기농을 통해 ‘이웃사랑’과 ‘생명존중’의 정신을 구현한 농민 사상가이다. 기업 풀무원은 이 농장에서 재배한 유기농 채소를 파는 가게를 모태로 성장하였다.

 

 

그 당시 소비자가 불만을 가져서 요구를 하지 않았음에도 불구하고, 자체적으로 엄격한 기준을 가진 제품을 시장에 내놓는다는 것은 쉽지 않은 결정이었을 것 같습니다.
사업에서의 수많은 난관이 있었음에도 불구하고, 원칙을 바꾸지 않고 이 사업을 지금까지 유지할 수 있었던 중요한 이유는 현재 ‘(주)풀무원 건강생활’의 모체였던 건강식품인 ‘풀무원 효소 식품’이 있어서 가능했습니다. 풀무원 효소 식품이 흑자를 많이 냈었기에 지금의 풀무원 식품 브랜드에 투자를 할 수 있었던 것이죠. 이러한 상황에 대해 사람들은 수익을 많이 내는 건강기능 식품이 있는데 왜 적자를 내면서까지 풀무원 식품 브랜드를 끝까지 고집할까라고 생각할 수 있습니다. 하지만 원경선 원장님으로부터 시작된 식품에 대한 철학이 있었기에 좋은 먹을거리에 대한 부분을 포기할 수 없었습니다. 좋은 먹을 거리를 만들어 대중화시킨다는 것이 많은 시간이 지나야 성과가 나는 사업임을 처음부터 인지하고 있었지만, 남승우 대표님은 끝까지 포기하지 않으셨던 것입니다.

 

 

전략을 세우기 보다는 브랜드의 철학과
정체성을 명확히 확립하는 것이 중요하다고 생각합니다.
그리고 그 정체성에 합당한 높은 기준을 세우는 것이죠.
그리고 그 기준에 맞는 일관된 브랜드 신뢰를 소비자들에게
끊임없이 전달하는 것입니다.

 

 

그렇다면 이러한 가파른 성장 뒤에는 풀무원 브랜드만의 전략이 있을 것 같습니다.
전략을 세우기 보다는 브랜드의 철학과 정체성을 명확히 확립하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그리고 그 정체성에 합당한 높은 기준을 세우는 것이죠. 그 높은 기준은 소비자가 생각하지 못하는 기대 이상의 만족입니다. 그리고 그 기준에 맞는 일관된 브랜드 신뢰를 소비자들에게 끊임없이 전달하는 것입니다. 뿐만 아니라 브랜드의 다각화 과정에서도 전혀 예기치 않는 방향으로는 전략을 세우지 않았습니다.
그러나 모든 전략보다 가장 우선시 되는 것은, 자연에 가까운 식품을 만들기 위해 30여 년 동안 자사 브랜드가 가진 철학을 포기하지 않고 끊임없이 commitment해왔던 것이 지금의 풀무원을 만들 수 있는 원동력이 되었으며, 곧 브랜드 전략이 되었다고 생각합니다.

 

풀무원 브랜드에 대한 commitment(헌신)는 소비자를 위한 commitment(약속) 즉, 좋은 먹을거리 제공으로 이어진다고 생각됩니다. 이러한 노력의 예가 있다면 무엇인지 말씀해주십시오.
제품의 원료선정에서부터 생산, 유통의 전 과정에 이르기까지 소비자들이 믿고 구매할 수 있도록 ‘*완전표시제’를 도입하였습니다. 이러한 시도는 기업의 입장에서 보면 유리한 것이 아닙니다. 왜냐하면 그만큼 투명성을 보장해야 하니까요. 용기가 없다면 할 수 없는 행위죠. 하지만 저희는 소비자의 제품 정보에 대한 알 권리를 존중하고 싶었습니다. 그래서 원재료, 식품첨가물, 영양표시, 나아가 지나치게 섭취하지 말아야 할 영양표시, 알레르기 유발 원료를 모두 완전 공개하는 노력을 하고 있습니다.

 

 

*완전표시제
“CSR을 하는 기업들은 신뢰관계를 기반으로 하는 마케팅이 이루어지고 허위나 과장이 있을 수 없기 때문에, 정보위주로 갈 수밖에 없는 겁니다. 최근 풀무원이 그러한 성공사례 중 하나인데, 패키지를 보면 많은 정보가 있습니다. 일종의 CSR활동이자 마케팅 활동입니다. 여러 종류의 두부가 있는데, 하나는 출처도 모르고 나머지는 출처가 분명하다면, 가격이 조금 더 비싸더라도 출처가 확실한 두부를 선택할 것입니다.”
- KoreaCSR 유명훈 대표와의 본지(Vol.3) 인터뷰 중

 

 

또한 생산이력정보 시스템도 갖추고 있습니다. 현재는 두부와 콩나물에만 한정되어 있지만 앞으로 더 많은 제품으로 점차 확대해 나갈 예정입니다. 제품의 바코드를 홈페이지에 입력하면 콩밭, 콩 종류, 콩 구매일, 콩 고른 날, 1등급 검사서, 콩 보관, 응고제, 생산일자와 유통기한을 동시에 포함한 제품정보 등을 모두 알려줍니다. 특히 소비자들에게 유통기한만을 알려주는 것이 법적으로 문제가 되지는 않지만, 제조 날짜를 궁금해하는 소비자들을 위해 저희가 먼저 제시하는 것입니다.

 

말씀을 들어보면, 풀무원은 소비자들에게 알 권리를 제공해 주고 신뢰도를 높인 것 같습니다. 그 정도로 신경을 쓰시는 특별한 이유가 있으신가요?
최근 한국 소비자들이 식품에 대해 요구하는 정보 공개 수준이 많이 높아졌습니다. 때문에 그 전에는 감추고 제품을 판매할 수 있었을지 모르지만, 지금은 그럴 수가 없습니다. 그리고 가장 중요한 것은 풀무원 브랜드가 내세우고 있는 철학인 이웃사랑과 생명존중에 어울리는 행동을 직접 실천해야 한다고 생각합니다. 다시 말해, 풀무원의 철학 및 비전, 전략 그리고 그것을 실행하는 것 모두가 일직선상에 놓여 일치된 모습이어야 한다는 것입니다. 이는 Philosophy와 Strategy가 합쳐진 Philotegy의 개념으로 그것을 실행단계까지 이어지도록 하는 것이라고 설명할 수 있겠네요.

 

 

그러한 풀무원의 브랜드와 소비자를 위한 commitment를 뒷받침 해 온 정신도 무시할 수 없는 브랜드 성공요인이라고 생각되는데 어떻게 생각하시나요?
같은 생각입니다. 아무리 훌륭한 핵심 전략과 commitment가 있다고 하더라도 그것을 포기하지 않고 난관을 뚫을 수 있는 정신이 필요했던 것이 사실입니다. 풀무원이 분명히 남들이 하지 않는 사업 영역에 처음으로 뛰어들었기 때문에 예상되는 장애물과 리스크가 있었습니다. 그러나 그것을 잘 넘기려는 도전 정신과 끝까지 포기하지 않고, 불도저처럼 밀고 나간 정신이 있었습니다. 경쟁사에게 리스크는 전략적 선택의 조건이지만, 저희에게 헌신의 기준은 소비자의 만족 수준이니까요.

  

어쩌면 풀무원의 불굴의 도전 정신과 태도가 풀무원이 식품에 대한 새로운 기준을 제시하는데 큰 역할을 한 것 같습니다. 구체적인 예가 있다면 말씀해 주십시오.
생수 사업을 예로 들겠습니다. 사실, 1980년대 후반까지만 해도 생수는 주한 외국인만이 먹을 수 있는 물이었습니다. 정부에서 수돗물을 보호한다는 취지와 국민 사이에 위화감을 조성할 수 있다는 명분으로 내국인에게는 생수를 판매하지 못하도록 법적으로 규제하고 있었기 때문입니다. 그러니까 사실상 내국인에게 생수를 판매하고 있는 13개 업체는 본의 아니게 범법을 하고 있었던 겁니다. 저희도 풀무원의 이미지와 생수 사업이 맞는다고 생각해서 시작하였고, 처음에는 법을 지키려고 물에 탄산을 조금 넣어서 탄산수로 판매했습니다. 그러다가 그것도 여의치 않게 되어 시시때때로 단속을 당하면서 사업을 했습니다만, 그런 식으로 사업을 영위하는 것은 풀무원과 어울리지 않은 일이라는 생각이 들었습니다. 게다가 내국인에게 생수 판매를 못하게 되어 있으니까, 이 물에 대한 법적 규격이 없어서 수돗물 규격으로 단속을 했습니다. 아시다시피 수돗물은 소독수여서 몸에 좋은 일반세균까지도 살아 있을 수 없지 않습니까? 그러나 생수는 근본적으로 살아 있는 물이고 몸에 해롭지 않은 일반 세균 등은 있습니다. 그렇게 다른 물인데도 여름이면 소독수 기준으로 단속을 하고 언론은 언론대로 ‘생수에 병균이 바글바글’, ‘대장균 득실득실’이런 기사를 쓰니 참 답답했습니다.
그래서 1990년 9월에 고등법원에 행정심판을 청구했습니다. 고등법원에서는 지고 1994년 3월 대법원에서 이겼습니다. 아주 중요한 판결이었다고 생각합니다. 생수의 내국인 판매를 금지한 규정은 ‘헌법상 보장된 직업의 자유와 국민의 행복 추구권을 침해하는 것’이라는 판결이었습니다. 그 판결에 근거하여 생수의 내국인 판매가 자유화되었습니다. ‘먹는샘물’법이라는 게 그때 생겼는데, 사실 저희 브랜드 네임이 ‘풀무원 샘물’이어서 상표권 분쟁의 소지를 우려했었지만, 공익을 위해 ‘먹는샘물’이라는 말에 저희는 별 이의를 달지 않았습니다.

 

 

소비자들이 ‘풀무원이니까 그러면 안 되지’ 혹은
‘그러니까 풀무원이지’라는 말을 들을 때 보람을 느낍니다.

 

 

식품이라는 분야는 높은 도덕적 기준을 요하는 사업영역이라고 생각합니다. 이에 대한 의견을 말씀해주십시오.
식품이라는 것은 소비자들이 가장 민감하고 빨리 반응하는 영역입니다. 즉, 브랜드의 긴장도가 높은 분야라고 할 수 있죠. 특히 풀무원은 그러한 긴장도가 매우 높습니다. 왜냐하면 매일매일 신선한 제품을 생산하고, 폐기하는 작업을 반복하기 때문이죠. 그래서 늘 저희는 휴일에도 휴대폰을 켜놓고, 인터넷을 체크합니다. 문제가 늘 발생할 수 있고 그것을 바로 해결해야 하기 때문이죠.

 

브랜드 원칙만을 고수하다 보면, 실패를 할 수도 있을 것 같은데요.
원칙을 지키다 보면, 경쟁을 해야 할 때 오히려 그것이 저희의 약점으로 잡히는 경우가 생깁니다. 실례로 저희가 선물세트로 참기름을 기획한 적이 있습니다. 참기름 선물세트를 기획할 때, 그것을 시도한 회사가 없었어요. 그 때에도 저희 원칙에 맞게 콜드 프레스 방식으로 원료도 좋은 것을 사용해서 제품을 만들었습니다. 이러한 상황에서 참기름 시장의 가능성을 보고 다른 기업에서는 중국산 참깨를 사용하여 화학적 추출방식을 사용하거나 중국에서 짜서 들여와 풀무원이 책정한 가격보다 더 낮은 가격으로 제품을 내놓았기 때문에 가격 경쟁에서 밀렸습니다. 그렇다고 저희가 내세우는 원칙을 버려가면서까지 판매하고 싶지 않았습니다. 이런 상황에서, 풀무원의 정신과 원칙 그리고 우리가 나아가야 할 방향에 대해서 끊임없이 고민하는 것이죠.

 

실패와 역경에도 불구하고 고도의 도덕적 기준을 가진 식품업계에 계시면서 보람을 느끼신 적이 있으실 것 같습니다.
두 가지 측면에서 말씀드릴 수 있을 것 같네요. 소비자들이 ‘풀무원이니까 그러면 안 되지’ 혹은 ‘그러니까 풀무원이지’라는 말을 들을 때 보람을 느낍니다. 이것이 브랜드라고 생각됩니다. 그 말 속에는 풀무원에 대한 기본적인 신뢰와 인정이 모두 포함된 것이라고 믿습니다. 이것이 브랜드에서 말하는 소비자가 지각하는 품질인 것이죠. 소비자들의 기대가 커서 그만큼 부담감과 책임감이 크지만 그러한 기대만큼 저희의 가치를 인정해 주기 때문에 힘이 되는 것이죠. 소비자들이 가지고 있는 풀무원의 믿음을 지키는 것이 저희 회사의 철학이며 전략입니다. 시장은 변했지만 ‘풀무원이니까’라는 일관성은 런칭 때부터 지금까지 변하지 않았습니다.
그리고 풀무원 직원들이 자사에 대한 자긍심이 매우 높다는 것이 자랑스럽습니다. 지금까지 풀무원 스스로가 자기다운 모습을 잃지 않으려고 노력해왔던 흔적은 직원들이 회사에 대한 존경심을 고취시키는 원동력이 되었다고 생각합니다.

 

 

풀무원 직원들은 사원부터 대표까지 풀무원이 해야할 것과
하지 말아야 할 것에 대한 기준이 명확합니다.
이러한 마인드가 소비자에까지 전이되어서 소비자들도 풀무원이
어떠한 모습으로 존재해야 하는지에 대한 기준이 명확한 것입니다.

 

 

브랜드의 런칭 때와 지금까지 전혀 변화가 없었습니까?
철학은 변하지 않았습니다. 처음에 가졌던 철학으로 성공했기 때문에 저희들은 철학에 대해서 오히려 더 분명해졌습니다. 분명해진 철학은 전략을 날카롭게 만들었고, 풀무원은 더욱 지적인 조직으로 만들어져 갔습니다.

 

‘지적인 조직’이란 무슨 뜻인가요?
저희는 음식의 제조원가와 타협하지 않습니다. 소비자에게 어쩔 수 없는 상황을 설득하지도 않습니다. 물론 원가의 상승과 더불어서 경쟁자의 저가 공격은 저희를 힘들게 하지만, 오히려 저희들은 이것을 극복하기 위해서 계속 학습하고 진보하며 성장하고 있습니다. 정공법을 쓰면 쓸수록 실력이 붙게 되는 것과 같은 이치죠.

 

 

 

 

풀무원 직원들의 자긍심이 무엇으로부터 증폭이 되는지 말씀해 주십시오.
만약 어떠한 회사에서 월급을 많이 준다면, 그에 맞게 직원들이 충성을 하는 것은 당연하겠죠. 그러나 그것보다는 풀무원 직원들이 이렇게 자긍심을 갖는 것은 회사가 어떠한 결정을 내릴 때, 풀무원의 시각에 입각해서 끊임없이 고민하면서 수많은 유혹에도 절대 흔들리지 않는다는 것을 신입사원조차도 알기 때문입니다. 물론 이러한 원칙 때문에 어려운 상황도 생기지만, 이것이 조직에 대한 존경심을 갖게 하는 것이라고 생각합니다. 또한 결정권을 갖고 있는 최고 경영자 또한 원칙에 어긋나는 것에 대해 절대 받아들이지 않으십니다. 이러한 최고 경영자의 모습에서 보여지는 근본적인 신뢰들이 직원들의 자긍심으로 이어지는 것이라고 생각합니다.

 

소디움파트너스와 인터뷰를 하면서 가장 인상적이었던 내용은 “풀무원은 고민을 많이 한다.”는 말이었습니다. 그렇게 내부적으로 끊임없이 고민을 많이 하시는 이유가 무엇입니까?
풀무원 직원들은 사원부터 대표까지 풀무원이 해야할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 기준이 명확합니다. 이러한 직원들의 마인드가 소비자에까지 전이되어서 소비자들도 풀무원이 어떠한 모습으로 존재해야 하는지에 대한 기준이 명확한 것입니다.
풀무원의 아이덴티티와 미래 비전과 방향에 대한 고민을 그 어느 기업보다 많이 하는 이유는 풀무원의 정신과 기준에 적합한 제품과 브랜드를 만들기 위해서입니다. 아마도 그런 의사결정을 하는 과정이 고민스럽게 비추어진 것 같습니다.

 

소디움파트너스와 97년부터 인연을 맺으면서, 풀무원 브랜드에 긍정적인 성과를 낸 것으로 알고 있습니다. 그럴 수 있었던 이유가 무엇이라고 생각시나요?
저희가 브랜드력을 갖추게 된 것은 소디움파트너스와의 파트너십에서 온다는 것을 분명 부정할 수 없을 것 같습니다. 저희가 그들에게 해 줄 수 있는 것은 온전히 일을 commitment(위임)하는 것입니다. 그것이 남승우 대표님의 스타일이시기도 했고요. 그렇다고 해서 생각없이 따른 것은 아닙니다. 그들은 성과를 내었고 저희도 그들의 성과를 신뢰했습니다. 아마도 비즈니스 파트너에게 갖는 그 신뢰가 소디엄파트너스에게는 연속적인 성과를 낼 수 있었던 것이라고 판단됩니다.

 

 

 

 

오랫동안 소디움파트너스와 인연을 맺으셨는데 그렇게 했던 특별한 이유가 있을 것 같습니다.
그들은 저희보다 네이밍, CI, BI 분야에서 전문가입니다. 그렇기에 지금의 풀무원의 이미지를 만드는 데도 큰 공헌을 했던 것이죠. 일할 때 그들이 프로라고 느낀 것은 풀무원의 가치처럼 그들도 옳다고 생각하지 않는 것에 대해 절대 굽히지 않는 모습을 보았기 때문입니다. 물론 소디움파트너스는 에이전시이고 저희가 클라이언트이기 때문에 결정권이 저희에게 있는 것은 명백한 사실이지만, 그렇다고 풀무원의 입장에서 장기적으로 이득이 되지 않는 제안은 하지 않았습니다. 요즘 유행어가 된 진정성을 소디엄파트너스에게서 보았던 것이죠.

 

 

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