레드망고의 민들레 홀씨 런칭 전략
한국에서 기획하고 세계로 런칭한다 서울에서 피어나 글로벌 브랜드로 퍼져가는 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.6 브랜드 런칭 (2008년 08월 발행)

민들레는 독립된 작은 홑꽃잎들이 모여 하나의 꽃을 형성하고 벌과 나비를 유혹한다. 그리고 이 홑꽃잎들이 시들면 홑꽃의 꽃대가 서고 솜털모양의 갓털이 나오면서 홀씨와 함께 바람을 타고 번식을 위한 확산을 시작한다.

프리미엄 요거트 아이스크림 전문점인 레드망고는 국내에서의 성공적인 런칭을 바탕으로 또 다른 번식을 위한 꽃대를 세우고 미국, 태국, 싱가포르, 필리핀, 남아프리카공화국 등으로 홀씨를 날려 보내고 있다. 민들레의 홀씨가 떨어진 토양과 환경에 따라 꽃잎의 모양과 향이 조금씩 변화하듯이, 레드망고도 글로벌 브랜드가 되기 위해 변화하고 있다.

 

지금껏 IT와 반도체를 제외하면 대한민국에는 음식이나 패션을 비롯한 소비재 브랜드로 해외 런칭에서 크게 성공한 예는 거의 없다. 2007년 스타벅스, 맥도날드 등 글로벌 브랜드들의 격전지인 미국에서 성공적으로 런칭한 레드망고는 한국 브랜드의 자존심이며 혁명적인 발걸음을 떼고 있다. 레드망고가 성공할 수 있었던 이유는 한국 런칭 당시부터 글로벌을 염두에 두고 브랜드를 설계한 브랜드에 대한 열정과 전략 때문이었다.

 

 

레드망고, 국내에 심다

레드망고가 국내에 런칭할 당시 극복해야만 했던 3가지의 핵심적인 걸림돌은, 첫째 브랜드 인지도가 전혀 없다는 점, 둘째 대중이 요거트 아이스크림에 대한 인식이 없다는 점, 그리고 마지막으로는 시장 자체가 존재하지 않았다는 점이다. 주로니 대표는 이러한 시장구조를 뒤엎고 대형 아이스크림 브랜드와 전면전을 펼쳐야 했다.

 

 

 

 

 

1. redmango Launching
런칭 전 단계 (2002년 12월)
성공 직감 2002년 말 대한민국은 웰빙 트렌드를 중심으로 큰 변혁이 있었다. 그러나 아이스크림 시장의 선두 주자는 이러한 트렌드를 적극적으로 반영하지 못한 상황이었다. 소비자의 맛뿐만 아니라 건강(저칼로리, 저지방, 저당분)을 유지할 수 있는 제품에 대한 요구는 급속도로 팽창하고 있었다. 그러나 이를 제외하면 성공을 확신할 만한 어떠한 구체적 증거도 없는 상태였다.
시장분석 런칭 전 레드망고가 처한 상황을 몇 가지 질문을 통해 알아보자.
레드망고가 속해 있는 시장은 무엇인가? 경쟁자는 누구인가?
디저트 시장, 프리미엄 아이스크림 시장, 커피 시장과도 직.간접적으로 경쟁하고 있으며, 다양한 디저트 제품을 제공하는 카페 브랜드 시장과도 경쟁을 해야 했다. 그러나 주로니 대표가 주목한 시장은 요거트 아이스크림이라는 새로운 블루오션이었다. 문제는 청담동에서 1만 원 이상 고가에 팔려나가는 요거트 아이스크림을 어떻게 대중화 할 수 있겠느냐는 것이었다.
어떠한 법규와 규제에 영향을 받고 있었는가?
가맹주 보호를 위한 프랜차이즈 법률이 강화.체계화 되고 있었으며, 좋은 먹을거리에 대한 소비자의 관심이 높아짐에 따라 식품안전에 대한 식약청의 규제가 심화되고 있었다.
주 고객층은 누구였는가?
건강에 좋다는 제품의 특성상 소비자 층이 기존의 프리미엄 아이스크림의 주 타깃고객인 10~20대를 포함하여 30~60대까지 확장시킬 수 있는 잠재력을 가졌다고 판단하였다. 이는 고령화 시대에 접어들고 있는 사회적인 추세를 감안한다면 긍정적인 요인으로 작용될 수 있었다.
고객의 가치가 어떻게 변해가고 있었는가?
외식 및 디저트 등 많은 분야에서 웰빙 트렌드를 따라가고 있었다. 즉, 건강한 삶을 누릴 수 있는 건강한 제품인가가 중요한 가치로 부각되고 있었다.
어떠한 사회적.문화적.경제적 요소에 의해 영향을 받고 있었는가?
농수산물 수입.수출 완화에 따라 다양한 열대 과일 토핑의 수급과 제품의 다양성을 유지할 수 있었다. 주 5일 근무제에 의해 산업의 규모가 확대될 가능성은 높았으나 경기침체의 장기화와 물가 상승에 따른 소비 감소가 부정적으로 작용할 수도 있는 상황이었다.
 

 

 

2. redmango Launching
레드망고의 탄생
브랜드에 대한 열정
주로니 대표는 레드망고를 시작하기 전 숫자로 모든 것을 말하고 증명하는 금융권의 소위 잘나가는 회계사였다. 본인은 물론 가족 누구도 식음료 사업에 종사한 사람이 없을 정도로 이 업계에 대해 문외한이었다. 더군다나 그가 진입하려는 아이스크림 시장은 다양하고 막강한 경쟁자가 있는 치열한 레드오션이었다. 이러한 상황이라면 그 누구도 쉽사리 아이스크림 시장에 뛰어들겠다는 선택하지 못했을 것이다. 그렇다면 무엇이 그에게 성공을 확신하게 하였을까? 그는 이 브랜드의 성공을 ‘직감했다’라고 표현한다. 사실 독자를 위해 무언가 전략적인 답변을 듣기 원했지만 ‘직감’은 그의 가장 솔직하고도 정확한 표현이었다. 그에게는 소비자가 열광할 만한 완벽한 브랜드를 준비할 수 있다는 확신이 있었고, 그것을 실현시킬 수 있는 열정이 있었다. 특히 늘 창조하며 도전하는 삶을 꿈꿔 왔던 그에게 있어서 수치화된 회계사보다는, 소비자의 감성을 자극하는 브랜드를 만들고 싶은 열정이 늘 불타오르고 있었다. 그의 브랜드에 대한 열정과 집착은 레드망고를 성공적인 브랜드로 만들었고 이는 향후 글로벌 브랜드로서 손색없는 골격을 갖게 되었다.

특히 주로니 대표는 그가 생각하는 아이스크림을 만들기 위해 1,500여 종류 이상의 요거트 아이스크림을 직접 샘플링 했을 정도로 맛에 대해 완벽하리만큼 철저했다. 샘플링 작업은 원하는 맛과 향이 나는 아이스크림을 만들기 위한 일종의 배합 과정을 의미하는데, 1,500여 회 이상의 시연은 독한 열정과 브랜드에 대한 애정 없이는 절대로 이루어질 수 없었던 결과였다
트렌드 차용의 차별화
그 당시에 모든 미디어가 그리고 모든 제품이 ‘웰빙’이라는 트렌드를 끌어들이기 시작했고 이는 또 빠르게 진부해져 버렸다. 그렇다고 식음료 브랜드를 시작하면서 웰빙 트렌드를 거스를 수도 없는 노릇이었다. 주로니 대표는 진부해져 버린 웰빙을 레드망고 방식으로 새롭게 재해석하였다.
나를 사랑하자
우리가 먹는 것은 우리 자신의 일부가 된다고 믿습니다.
그래서 입의 즐거움을 넘어 몸의 즐거움을 추구합니다.
살아있는 자연음식을 추구합니다.
민들레의 홑꽃잎 하나하나가 모여 우리가 알고 있는 민들레가 비로소 되는 것처럼, 브랜드도 브랜드 DNA 하나하나가 모여 브랜드의 완전한 모습을 형성한다. 레드망고의 성공 DNA를 분석하면 다음과 같다.

  

 

 

3. redmango Launching
런칭전략 : 새로운 시장의 창출 vs 기존시장 침투 (2003년)
새로운 시장을 창출하는 것은 고객의 머릿속에 새로운 컨셉의 상품을 전달해야 하는 어려움도 있지만 새로운 시장에서 쉽게 1등이 될 수 있는 장점도 있다. 레드망고는 마케팅 선도자의 법칙, 기억의 법칙, 영역의 법칙에 입각하여 아직 일인자가 형성되어 있지 않은 요거트 아이스크림 시장이라는 새로운 마켓을 만든 후 선도자가 되는 전략을 선택하였다. 당시 배스킨라빈스 31이 아이스크림 시장의 마켓 리더였고 나뚜루natuur와 떼르 드 글라스terre de glace가 마켓 챌린저였다면 레드망고는 니치마켓 중의 니처로서, 요거트 아이스크림이라는 시장에 진입하여 실질적인 아이스크림의 시장 점유율과는 별개로 고객의 마인드에 형성된 시장에서 가장 높은 점유율을 확보할 수 있었다.
새로운 시장에 선도자가 되기 위하여 레드망고는 세가지 마케팅 전략을 선택하였다. 이것은 요거트 아이스크림이라는 것이 지금은 보편화 되어있지만 당시에는 일반인들에게 친숙하지 않았고 레드망고의 브랜드 인지도가 전무했던 상황을 가장 효율적으로 극복할 수 있었던 전략이었다.

 

 

국내에서 꽃을 피운 레드망고, 해외에 심다

한국은 브랜드 인큐베이터로서 그 역할을 충분히 수행할 수 있었으나, 글로벌 브랜드로 성장할 때 ‘한국 태생’의 브랜드라는 것은 극복할 수 없는 단점으로 작용하는 경우가 대부분이다. 외식 분야에서는 더욱 그렇다. 그러나 주로니 대표는 그 위기(단점)를 기회로 삼았다. 전 세계적으로 외식 프랜차이즈 브랜드가 가장 영향력 있는 나라는 미국이다. 주로니 대표는 강력한 프랜차이즈 브랜드가 범람하는 미국을 해외 진출의 첫 번째 전략적 기점으로 선택한다. 왜냐하면 미국은 스타벅스, 맥도날드, 버거킹, KFC 등 수많은 글로벌 브랜드가 있었고, 이는 미국에서 레드망고를 성공적으로 런칭한다면 글로벌 브랜드들과 어깨를 나란히 할 수 있는 기회가 되기 때문이다.

 

 

 

 

맥도날드 표준화 전략 vs 레드망고의 민들레 홀씨 전략

국내 70개의 매장, 미국에 29개 매장과 태국에 12개 그리고 싱가포르 1개의 매장을 운영하고 있는 레드망고의 글로벌 전략은 현재 진행형이다. 우리가 레드망고의 글로벌 전략에 주목하는 이유는 교과서적인 전략과는 정 반대의 상황으로 가고 있기 때문이다.

 

예를 들어, 프랜차이즈의 교과서는 맥도날드이다. 맥도날드는 전 세계 어디를 가든 표준화되어 동일한 품질의 맛과 서비스를 제공한다. 실제로 전 세계 각 나라들은 그들만의 다양한 인종과 문화, 그리고 다양한 사업 경제 구조를 갖고 있어, 거의 모든 나라에서 일정한 품질의 상품과 서비스를 제공하는 것은 불가능하기 때문에 맥도날드의 표준화가 의미 있는 것이다. 그렇기 때문에 경제학자들은 각국에서 팔리는 맥도날드의 가격을 기준으로 일종의 물가 지수인 ‘빅맥 지수’를 활용하기도 한다. 경제학자들도 놀랄 만한 동일한 품질을 제공한다는 뜻이다. 이는 맥도날드만이 가진 경쟁력이다.

 

그러나 레드망고의 주로니 대표는 전혀 다른 전략을 취한다. 기존의 프랜차이즈 브랜드가 ‘표준화(표준화: 80%, 지역화: 20%)’에 경영 포커스가 맞추어진 것이라면 레드망고는 ‘지역화(지역화: 80%, 표준화: 20%)’에 포커스를 맞춘다. 여기서 표준화란 맥도날드 식으로 모든 국가에서 동일한 상품과 서비스를 제공하는 것을 의미하고, 지역화는 각국의 문화와 특성에 맞게 유연한 상품과 서비스를 제공하는 것이다.

 

 

 

주로니 대표가 이 지역화의 가장 핵심적으로 주목했던 부분은 바로 ‘맛’이었다. 특히 서양인들은 동양의 음식에 대해서 호기심을 가지고 있었으며 자연식이며 건강할 것이라는 인식을 가지고 있었다. IT나 전자업계의 글로벌 전략을 살펴보면 한국이라는 원산지를 강조하지 않았던 것이 사실이다. 하지만 건강 식품의 경우에는 원산지의 긍정적 효과가 있을 것이라 판단하여, 레드망고가 한국으로부터 출발하였으며 크게 성공을 거두었다는 내용을 부각시켰다. 특히 미국 런칭 초기부터 녹차 요거트를 동시에 출시하는 등 건강 측면을 더욱 강조하였다.

 

미국의 경우, 레드망고보다 먼저 런칭한 핑크베리라는 브랜드가 있다. 핑크베리는 요거트 아이스크림의 맛에 대한 기준을 미국 고객들에게 먼저 알렸으며, 고객들은 이 맛에 대해 매우 긍정적으로 받아들였고, 어느 정도 익숙해져 있었다. 그렇기 때문에 레드망고도 어느 정도 차별화된 맛으로 조절이 필요했다. 핑크베리의 맛은 한국 레드망고의 요거트 아이스크림보다 조금 덜 달며 신맛의 정도가 높고 약간 더 샤베트적인 느낌이었다. 레드망고는 이러한 점을 감안하여 미국 진출 시 요거트 향미를 좀 더 강하게 하였으며, 유산균 함량이 월등히 높다는 것을 강조했다. 특히 미 식약청의 까다로운 제품 기준을 충족시키기 위해 동일한 품질의 요거트를 안정적으로 생산할 수 있도록 OEM 시스템을 갖추기도 하였다. 레드망고의 이러한 전략은 ‘프로 요(fro-yo, frozen yogurt의 줄임 말)’라는 신조어까지 생길 정도로 수많은 마니아들을 생성해 냈다. 대표적으로는 영화배우 레오나르도 디카프리오를 꼽을 수 있다. 그는 처음 레드망고를 먹어본 후 그 맛에 매료되어, 자신의 사무실에 요거트 아이스크림을 매일 먹을 수 있는 기계를 설치했다고 한다.

 

태국과 싱가포르의 경우에는 타 국가에 비해 상대적으로 단 맛을 더 선호하기 때문에 당도를 조금 더 올렸으며, 샤베트보다는 부드러운 느낌의 맛을 강조하였다. 각 나라별로 요거트를 만들기 위해 필수적으로 필요한 부재료인 우유의 맛과 성분에 차이를 두어, 국내의 레시피를 다양한 나라의 다양한 고객의 선호도에 맞춘 조정이 반드시 필요하다고 말한다.

 

이처럼 민들레 홀씨가 자리잡은 그 토양과 기후에 따라 변화할 수 있듯이 향후 레드망고는 그 나라 고유의 전통, 문화 그리고 고객들의 선호도를 반영한 색깔을 내며 변화할 것이다. 그리고 궁극적으로 전 세계의 레드망고 매장은 매장 내에 설치된 갤러리 월gallery wall을 통해 각 나라의 예술?문화를 소개하는 매개체 역할 및 각국의 문화를 담는 멜팅 팟melting pot이 되어 새롭게 재창조될 것이다.

 

이러한 글로벌 전략은 이미 한국에서 레드망고 런칭시 배스킨라빈스 31이라는 브랜드와 싸우면서 체득한 전략이다. 런칭 초기에 레드망고의 성공에 긴장한 아이스크림 업계의 거인들은 레드망고의 거센 도전에 대항하려고 했으나 글로벌 표준화 정책에 묶여 적절히 대응하지 못하고 레드망고에 시장을 내어주었다. 레드망고는 배스킨라빈스 31이 글로벌 시장에서 보였던 ‘표준화 정책’이라는 약점을 반면교사로 삼아 글로벌 시장에서 레드망고 만의 전략으로 성공을 준비하고 있었던 것이다. 레드망고의 글로벌 전략 보고서에 따르면, 국가별로 런칭하는 주요한 전략이 국가의 특성에 따라 다르며, 이런 전략을 실행하기 위한 가치사슬Value Chain 또한 차별화 되어있다. 즉, R&D 센터는 한국에서, 다양하고 앞선 감성을 전달해야 하는 디자인은 이탈리아에서, 마케팅은 미국에서, 서비스 및 패키지는 일본에서 그리고 생산은 중국에서 그 중추적 역할을 담당하여 레드망고만의 글로벌 전략을 수행하는 가치창조 사슬이 되는 것이다.

 

 

 

 

레드망고가 가진 창조에너지의 근원은 각 나라에서 실행되고 있는 독특하고 다양한 제품뿐만 아니라 문화?예술?사회의 컨텐츠가 공유 될 가능성이 높다. 각 나라의 이러한 창조적 요소들이 끊임없이 서로를 자극하고 격려하고 논쟁하면서 변화할 것이다. 그 무엇의 10년 후 변화된 모습을 상상하기란 결코 쉽지 않다. 그러나 한가지 분명한 것은 변화에 유연한 레드망고는 그 변화의 중심에 있을 것이라는 점은 확신할 만하다.

 

 

 

 

국내 리뉴얼(Renewal) 전략

이제는 모든 사람들이 익숙하게 찾게 되는 요거트 아이스크림 시장에서 국내 시장의 레드망고는 창조적 파괴가 필요하다. 소비자의 의식을 변화시키고 구매동기와 기준을 뒤흔들어 시장의 판을 새롭게 짜고 다시 리드해 나가야 한다.

주로니 대표는 미국과 동남아 등 다양한 나라에서 보여질 레드망고의 새로운 가치와 제품을 공유•강화하고 벤치마킹하여 리뉴얼의 주요한 원천으로 생각하고 있다. 결국 상당 부분 레드망고의 창조에너지는 새롭게 런칭되고 있는 해외 레드망고에서 그 힘을 얻을 수 있을 것이라고 판단된다. 해외에서 새롭게 재해석된 새로운 레드망고를 기대해 보자.

 

 

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레드망고(Red Mango)

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