1/4분기 기업의 실적 보고를 하는 날이다. CEO의 얼굴은 상기되어 있었으며, CEO를 바라보는 임원들의 얼굴도 한껏 긴장돼 보였다. 드디어 CEO가 단상에 올라가 상반기 기업이 어떻게 운영되었는지 수많은 직원들이 보는 앞에서 발표하는 시간이 되었다. 마이크의 스위치가 On이 되자 CEO의 다문 입술이 열리기 시작한다.

자, 그럼 이제 다음 장면을 한번 상상해 보자. CEO는 어떻게 실적 보고를 할 것 같은가? 뜬금없는 질문이라 생각되는가? 왜냐하면, 대부분의 기업이 그렇듯 상반기 매출은 어느 정도였으며, 이 매출은 지난 해보다 얼마나 성장했고, 그래서 우리 기업은 현재 동종 업계 몇 위에 있으며… 라고 얘기할 것은 너무나 뻔한 것이기 때문이다. 그렇기에 이 질문은 그 의도를 궁금케 하는 질문이라 생각될 것이다. 그런데 만약, 당신이 상상하고 있는 시나리오와는 전혀 다른 이야기가 펼쳐진다면 어떤가? 바로 이렇게 말이다.

이것은 다름 아닌, 듀폰의 CEO 엘렌 쿨먼(Ellen Kullman)이 전 세계에 있는 7만 명의 듀폰 직원들에게 메일로 보낸 듀폰의 2012년 1/4분기 실적 보고서의 시작 부분을 편집한 것이다(실제로 실적 보고는 메일로 이루어졌다). 그녀가 언급한 ‘안전’과 ‘윤리’는 ‘환경보호’와 ‘인간존중’과 함께 듀폰의 Core Value다(핵심가치라고 번역할 수 있으나, 듀폰은 글로벌 기업이며 듀폰 코리아 내부에서도 Core Value라고 통상적으로 사용하기에 이 원고에서도 이렇게 표기하고자 한다 편집자주).

농담처럼 보이는 질의응답 같지만 이것은 듀폰의 200년을 단적으로 보여주는 상징적인 문답이다. 안전, 윤리, 환경보호, 인간존중이라는 어찌 보면 지극히 평범해 보이는 이 네 가지 단어를 지켜내기 위해 듀폰이 이토록 애를 쓰는 이유는 1801년 듀폰이 설립된 이후, 그들이 한 걸음씩 내딛을 때마다 삶을 통해 체험적으로 깨달은 그들의 가치이기 때문이다. 즉 듀폰을 경영해오면서 지식이 아닌 경험을 통해 머리가 아니라 손과 발로 얻은 진짜 가치라는 것이다.

Core Value의 영역은

변형시켜서도 안 된다는 철칙이 있다.

기업의 핵심가치가 만들어지는 경위는 기업마다 다를 테다. 듀폰의 경우 ‘우리는 어떻게 되어야 하는가?’라는 미래의 당위성을 보며 핵심가치를 만든 것이 아니라, 그들이 실제로 겪은 체험 속에서 듀폰이 지속적으로 듀폰다움을 잃지 않기 위해 반드시 해야 하는 혹은 반드시 하지 말아야 하는, 즉 Dos&Don’t’s를 통해 만들어진 것이다. 그렇기에 그들에게 있어 Core Value는 단순히 기업의 비전이나 사명의 개념보다는 ‘듀폰을 듀폰되게 하는 브랜드의 정언명’(Vol. 16 p. 28~31 참조)이다. 정언명령이란, 호불호(好不好)를 고민하는 수준의 명령이 아닌, 어떤 조건도 수반되지 않는 무조건적으로 지켜야 하는 절대 명령이기에 오직 (조금 무서운 표현이긴 하지만) ‘복종’만이 명령에 반응하는 행위다. 그렇기에 듀폰의 고용계약서에는 다른 기업에서는 보기 드문(어쩌면 없는) 문구가 하나 더 들어가 있다. “당신은 듀폰의 Core Value를 모두 읽고 충분히 이해하였으며, 이것을 이행할 수 있다면 사인(sign)하십시오.”

사인을 했다면, 이제부터 듀폰의 정언명령에 따라야 한다. 하지만 아무리 강력한 절대명령이라 할 지라도 그것을 지켜내는 것은 또 별개의 문제다. ‘정언’이라는 말 자체가 무조건적인 것을 내포하고 있기에, 이것이 안 지켜지거나 혹은 제대로 지켜지지 않는 순간 ‘정언’이라는 의미는 그 순간 파괴되며, 그때부터 그것은 정언적 명령이 아닌 가언적 명령이 되고 만다. 그래서 칸트는 정언명령이 지켜지기 위해 선결되어야 하는 것으로 첫째, 누구나 타당하다고 생각되는 ‘선의지’여야 하며 둘째, 강제력이 있는 의지인 ‘의무’가 있어야 한다고 얘기했다. 이것이 바로 듀폰이 해결해야 하는 과제였다.

듀폰의 Core Value는 ‘What’이 아니라 ‘How’다.

직원들이 지켜야 하는 일종의 행동 양식이다.

다시 한 번, 듀폰의 Core Value를 보자. ‘윤리’, ‘안전’, ‘환경보호’, ‘인간존중’. 임정택 사장이 이것을 ‘How’라고 표현한 것은 다름 아닌 이것은 행위의 문제라고 보기 때문이다. 보기에 따라서는 “듀폰은 무엇을(What) 추구하는 회사인가?” “윤리”라는 문답이 만들어질 수도 있지만, 듀폰이 Core Value를 해석하는 관점은 아주 단순하게 말해 “윤리적으로 기업을 경영해야 한다” “안전하게 직원들이 일해야 한다” “환경을 보호해야 한다” “인간을 존중해야 한다”와 같이, ‘우리는 어떻게(how) 일해야 하는가’에 해당하는 ‘행동 강령’이다. 하나의 가치가 행동으로, 그것도 조직원 모두에게 동일한 행동으로 나타나기 위해서는 수많은 시행착오와 더불어 무엇보다 ‘시간’이 필요하다. 결과론적으로 보면, 듀폰은 Core Value를 직원 개개인의 행동강령으로 만드는데 성공했다. 듀폰은 어떻게 성공했을까? 정답부터 말하겠다. 그들은 Core Value를 ‘암묵지’로 만들었기 때문이다.

암묵지(暗默知)는 영국의 철학자이자 물리화학자인 마이클 폴러니(Michael Polanyi)가 구분한 지식의 한 종류로, 언어나 문자로는 표현하지 못하지만 학습과 경험을 통해 체화된 지식을 말한다. 이와는 반대로, 언어나 문자를 통해 문서화되거나 데이터화된 지식은 형식지(形式知)라고 한다. 폴러니는 이 두 가지 지식 중 암묵지에 주목하라고 했다. 왜냐하면 암묵지는 ‘인간 행동의 기초가 되는 지식’이기 때문이다. 왜일까? 생각해보라. 당신 앞에 어떤 상황이 펼쳐졌을 때 행동의 근거가 되는 지식은 그 순간 책에서 찾은 지식이 아닌, 이미 몸과 마음에 체화되어 있는 지식이 아닌가.

그렇다면 암묵지가 인간의 행동을 유발하게 하는 지식이라면, 이 암묵지는 어떻게 만들어지는 걸까? 일본의 경영학 구루 중의 하나인 노나카 이쿠지로가 만든 ‘지식창조 루틴’의 개념은 우리에게 혜안을 줄 수 있을 것 같다. 노나카 교수는 그의 저서 《지식창조 루틴》을 통해 폴러니가 말한 암묵지와 형식지를 통해 지식이 창조되는 과정을 총 4단계로 설명한다.

견습공은 일을 할 때 숙련공이 일하는 것을 관찰하고, 또 모방하며 일을 배워 나간다. 매일 이러한 생활을 반복적으로 하다 보면, 서로가 가지고 있는 암묵지들이 공유되기 시작한다. 노나카 교수는 이처럼 특정한 환경에 함께 있는 개인들이 매일 일어나는 상호작용을 통해 암묵지들이 공유되면서 새로운 암묵지를 만들어내는 것이 지식 창조의 1단계라고 얘기한다. 이 단계에서는 말이나 글이 아닌 오직 경험으로만 암묵지가 공유되는데, 여기서 말하는 경험은 서로가 똑같은 경험의 세계로 들어가 공감대를 형성하는 것을 말한다.

이렇게 동일한 경험의 공유를 통해 만들어진 암묵지는 표출화 작업을 통해 형식지로 바뀐다. 이때 표출화시킨다는 것은 바로 언어로 전환하는 것을 말한다. 흔히, 이미지가 떠오른 후 그것을 표현할 수 있는 언어를 찾기 위해 은유나, 유추, 개념화 등의 작업을 하는데 이것이 표출화 작업이다. 숙련공이 암묵적으로 이해한 자신의 기술을 트레이닝 매뉴얼로 가시화하려면 그것을 언어로 만들어야 하듯, 암묵지는 형식지로의 전환을 통해 집단에게 공유된다.

표출화는 머릿속에 있는 개념을 밖으로 끄집어낸 것이라고 한다면, 이렇게 나온 것을 조직에 맞게 다시 세분화하고, 가공하여, 편집하는 것이 조합화다. 예를 들어, 어떤 ‘개념’이 있을 때 이것을 제품화하기 위해서는 그에 따른 데이터베이스 작업을 해야 하는데, 이것이 조합화라 할 수 있다. 이 조합화를 통해 제품 사양서가 만들어지고, 표출화를 통해 만들어진 컨셉이 구체화 되어 제품에 반영되는 작업이 이루어진다.

이렇게 조직을 통해 세부적으로 만들어진 형식지는 다시 개인의 암묵지가 되는데, 이것을 내면화라고 한다. 예를 들어, 기업의 연수생이 자신의 임무나 조직에 대한 매뉴얼 정보를 받은 후, 그것을 숙독하고 숙지하면서 체화하는 과정이 바로 내면화다. 이때에 형식지가 다시 암묵지가 되는 것이다. 노나카 교수는 내면화란 형식적인 지식을 언제든지 사용 가능한 기술로 바꾸는 과정이라 말했는데, 이러한 내면화 과정은 배운 것의 의미를 숙고하는 의식이 수반되어야 한다고 말한다.

개인의 암묵지에서 시작된 지식이 집단으로 표출화되고, 그리고 이것이 조직으로 뻗어나가, 다시 개인의 암묵지로 돌아왔을 때 이 지식은 단순히 개인의 가치관과 경험에 기초한 단편적인 지식이 아니다. 이것은 조직의 가치와 문화가 접목된 조직의 암묵지다. 노나카 교수의 지식창조 루틴은 기업의 지식경영(Knowledge Management)을 얘기할 때 빼놓지 않고 등장하는 이론이지만, 기업에서 개념이나 가치가 어떻게 조직으로 전파되어 그것이 기업 문화로까지 정착되는지 볼 수 있는 도구이기도 하다. 다시 돌아가, 지식창조 루틴에 비추어 듀폰을 살펴보자.

앞서 언급했듯 듀폰의 Core Value는 미래적인 목표로서 만든 가치가 아닌, 그들의 경험을 통해 자연스럽게 만들어진 것이라 했다. 여기서부터 다시 출발해 보면, ①화학회사로 시작한 듀폰은 연구소나 공장에서 함께 개발하고, 생산하며 서로의 암묵지를 공유하기 시작한다(공유화). ②그리고 함께 일을 하며 공통된 경험들이 누적되기 시작하자 듀폰에 윤리나 안전, 환경보호, 인간존중이 필요함을 알게 된다. 바로 암묵지가 형식지로 전환된 것이다(표출화). ③이렇게 전환된 형식지는 단순히 연구소나 공장에서만 사용되는 지식이 아닌 듀폰의 전체 조직으로 퍼져 나가면서 ‘Core Value’로 조합화되며 듀폰다움을 더욱 더 강화시키는 고차원의 형식지인 핵심가치로 탄생한다(조합화).

듀폰의 Core Value가 정언명령이 될 수밖에 없는 이유는

집단에서 조직으로 퍼져가며 정리된 것이기 때문이다.

듀폰의 Core Value가 정언명령이 될 수밖에 없는 이유는 실제 듀폰의 현장에서 터득한 경험들이 모여 만들어진 암묵지가 집단에서 조직으로 퍼져가며 정리된 것이기 때문이다. 예를 들어, 만약 공장에서 한 번도 일해 보지 않은 직원이 “공장에서 일할 때는 안전모를 반드시 써야 합니다”라고 얘기한다면, 그것은 마치 자동차를 한 번도 운전해보지 않은 사람이 운전자의 옆 좌석에 앉아 안전 운전에 대해 얘기하는 것과 같다. 노나카 박사는 암묵지가 공유화되는 과정에서 현실을 있는 그대로 인식하여 얻은 경험의 중요성을 강조하며, 1단계에서 공유되는 암묵지는 “실제 경험에 몸담고 있는 사람만이 겪을 수 있는 과정 속의 한 상황”이라고 얘기했다. 그렇기에 그들이 ‘안전’이라는 Core Value를 얘기했을 때, 그것은 안전이 왜 중요한지에 대한 실제적인 경험(공장에서 20년을 일한 공장장이 ‘안전모를 써야 합니다’라고 얘기할 때 동의가 되는 것과 같은), 그러니까 ‘실체’이기에 누구에게나 타당한 ‘선의지’가 된다. 이로써 듀폰은 정언명령이 지켜지는 하나의 선결 조건을 만족시켰다. 이제 남은 건 그것을 지키게 하는 의무다.

지식창조 루틴의 4단계는 ‘내면화’다. 조합화를 통해 완성된 Core Value는 210년의 시간이 쌓이는 동안 개개인의 암묵지가 되어, 듀폰을 더욱 듀폰답게 만들었다. 임정택 사장이 말한 ‘Core Value는 How에 관한 것이다’라는 말을 떠올려 보자. 듀폰에게 있어 Core Value는 보이지는 않는 관념이 아니라 보이는 규칙에 더 가깝다. 듀폰은 Core Value가 머릿속의 관념이 아닌 행동의 실체로 나타나게 함으로써, Core Value를 문서가 아닌 다시 암묵지로 전환한 것이다. 이것이 바로 정언명령이 지켜지게 하는 두 번째 선결 조건인 의무다. 의무란 ‘강제력이 있는 의지’라고 했다. 듀폰은 Core Value가 문서화된 지식이 아닌, 행동화된 실체로 만들기 위해 직원들에게 이것을 자연스럽게 지키게 하는 내적 의지를 심어줬다. 바로 다음의 3P가 그것이다.

우리의 Core Value는 우리가 경험을 통해 발견한 가치들이다.

Core Value가 지켜질 수 있기 때문이다.

3. Prevention : 대책이 아니라 대비다

Practice, Perfect, Prevention은 Core Value가 어떻게 암묵지로 변환되는지를 확연히 보여준다. 다시 한 번 노타카 교수의 말을 떠올려 보면, 내면화란 ‘형식적인 지식을 언제든지 사용 가능한 기술로 바꿀 수 있도록 스스로 숙고하고 이해하는 과정’이라고 했다. 이 3P는 바로 직원들이 Core Value를 숙고할 수 있는 환경을 듀폰이 조성해 준 것으로, 학습이나 훈육이 아니라 직원들 또한 체험하게 함으로써 이것을 지킬 수 있는 무의식적인 의지를 가지게끔 한 것이다.

Core Value를 숙고할 수 있는 환경을 듀폰이 조성해준 것으로,

무의식적인 의지를 가지게끔 한 것이다.

내면화((internalization)의 동의어는 ‘내재화(internalization)’다. 내재화란 원래 심리학에서 어린 아이가 성장할 때 생각이나 습관을 비롯, 사회의 기준이나 가치 등을 인식하면서 그것을 받아들이는 과정을 설명하는 용어다. 최근에는 심리학뿐만 아니라 경영학을 비롯 다른 학문에서도 그 경계를 넘나들며 이 용어가 사용되고 있다. 경영학에서 말하는 내재화는 ‘리더에 의해 유도된 행위가 조직 구성원 자신의 가치관과 일치됨으로써 그 리더의 영향력을 받아들이는 것’이라 정의한다. 이것을 브랜드십의 관점으로 재정의해 보면, ‘브랜드에 의해 유도된 행위가 조직 구성원 자신의 가치관과 일치함으로써 그 브랜드의 영향력을 받아들이는 것’이다. 즉 브랜드의 핵심 가치가 조직 구성원의 가치관과 동일시 되면서 결국, 조직 구성원이 브랜드를 리더로 인정하는 것이 바로 브랜드십 관점에서의 내재화다. 결국 내재화란, 브랜드와 조직원간의 ‘가치관의 일치’를 끌어냄으로써 한 방향으로 브랜드가 흘러갈 수 있는 가장 강력한 자기장을 만들어 내는 것이다.

브랜드 경영 분야의 구루 중의 한 명인 장 노엘 캐퍼러 교수는 지난 Vol. 14 ‘브랜드 교육’에서 유니타스브랜드와의 인터뷰를 통해 이렇게 얘기한 바 있다. “기업이 내건 약속을 (직원들이) 이해하게 되면 어떻게 될까? 직원 자체가 브랜드가 되는 것이다. 예를 들어, 샤넬을 보자. 샤넬의 직원들은 그들 스스로가 이미 샤넬이다. … 이것이 충분히 샤넬다운지 스스로에게 끊임없이 물으며, ‘샤넬이라면’ 무엇을 해야 하는지 안다. 그들은 무엇을 해야 하는지 주저하지 않고 알았고, 아는 것을 행동으로 옮겼다. ‘이것이 보이지 않는 지식(implicit knowledge, 암묵지)’이다.” 브랜드의 핵심가치가 직원들에게 내재화되는 순간, 그들은 그 브랜드 자체가 된다. 그렇기에 어떤 상황이나 순간이 닥치면 자동적으로 스타벅스라면 어떻게 할까? BMW라면 어떻게 할까? 애플이라면 어떻게 할까? 라는 생각과 동시에 ‘그 다움’으로 행동하게 된다. 이것이 바로 브랜드십이 장착된 기업의 실재다. 듀폰도 마찬가지였다. 더 놀라웠던 것은 그들은 듀폰 안에서 뿐만 아니라, 개인의 삶에 영역에서도 듀폰 그 자체였다.

브랜드의 가치로 직원들이 세례를 받는 순간,

존재가 변하면 ‘관계’ 또한 변화된다.

종교적인 의미로 ‘세례’란 자신이 ‘거듭났음’을 자신의 개인적인 고백에서 모든 사람들 앞에서 하는 언약으로서의 고백을 하는 행위라 할 수 있다. 이때 ‘거듭남’의 의미는 ‘존재의 변화’를 얘기한다. 브랜드의 가치로 직원들이 세례를 받는 순간, 그들은 ‘브랜드다운’ 사람으로 거듭나게 된다. 존재가 변하면 ‘관계’ 또한 변화된다. 세례를 받은 직원과 브랜드는 단순히 브랜드와 직원의 관계가 아닌, 가치를 공유한 ‘일등친(一等親)’의 관계가 된다. 이러한 관계는 결국 모든 직원들을 《브랜드 챔피온》의 저자 니콜라스 인드가 말한 것처럼 ‘브랜드처럼 살게(Living the Brand)’ 만든다. 이러한 모습이 바로 브랜드십의 궁극이다. 듀폰은 ‘듀폰다움’을 지키기 위해 Core Value를 만들었고, 이것을 암묵지로 만들어 그들 자신이 듀폰이 되었다. 듀폰의 전 사장과 현재 사장의 다음 고백이 현재, 브랜드십을 고민하고 있는 기업과 브랜드에게 왜 브랜드십으로 브랜드와 기업을 경영해야 하는지 대답해줄 것이다.

Vol. 16 듀폰편 Review