시장 창조의 원천기술, 비고객 마케팅
보이지 않는 것을 보이는 것처럼, 없는 것을 있는 것처럼, 갖지 못하는 것을 가질 수 있는 것처럼, 우리는 이런 능력을 '마술'이라 부르지 않고 '마케팅'이라고 말한다 볼륨배지시즌배지

Written by 김경필  고유주소 시즌1 / Vol.2 브랜드 뱀파이어 (2008년 01월 발행)

컨설팅 사에 의뢰하는 고객들의 주 고민 중의 하나는 성장의 정체이다. 끊임없이 성장을 요구하는 주주의 요구에 부응하기 위해서 기존의 고객을 대상으로 성장의 기회를 찾기란 쉽지 않다. 기업은 지금의 고객과 시장을 지키기가 어려운 것이 현실이다. 따라서 현재 고객이 아닌 비고객에서 솔루션을 찾는 것은 이상적이고 현실적으로 선택할 수 있는 쉬운 대안이다.

시장 창조의 원천기술, 비고객 마케팅 시장 창조 전략, 비고객 마케팅 전략, 소비심리
 
 
 상품을 수요나 공급 차원의 사고 방식에 얽매여 기존 고객을 공략하거나, 제품 자체의 효율성에 초점을 두고 전략을 세운다면 제한적 결과만을 낳는다.

 

 

“김 컨설턴트님, 어떤 나라에 우리 태양열 전기 발전기를 팔면 좋을까요? 전기수요가 많고 환경문제에 민감한 미국이나, 일조량이 많아 효율성이 좋은 중동을 첫 번째 타깃으로 삼고 있는데 김 컨설턴트님 의견을 듣고 싶습니다.”
“음… 저라면 아프리카로 가겠습니다.”
“네?”
독자 여러분은 어떻습니까? 저희 회사에 컨설팅을 의뢰한 A사를 같이 컨설팅해보죠.
 

 

 

케이스 스터디 Case Study
: *태양열 발전기 A사 사례
최근 혁신적인 태양열 에너지를 개발하는 A사의 박대표는 현재의 발전소보다 15% 저렴한 비용으로 전기를 공급할 수 있는 장치를 개발하여 우리에게 찾아왔다. 혁신적인 제품을 개발하였지만, 문제는 어떠한 나라에 이런 제품을 판매하는 것이 좋을 것이냐는 것이다.
박대표는 전기를 많이 소비하고 환경에 민감한 미국 또는 일조량이 많아 많은 전기를 생산할 수 있는 중동을 생각하고 있었다. 컨설팅 과제는 과연 어떤 나라에 진출해야 아직 대중적으로 익숙지 않은 태양열 발전기를 사업적으로 성공시킬 수 있느냐는 것이다.

*태양열 발전기 사례는 《성장과 혁신(클레이튼 M. 크리스텐슨 외, 세종서적)》의 케이스를 참고로 하여 가상의 고객을 설정한 후 컨설팅 케이스화 하였다.

 

 

박대표는 기존 시장의 수요와 제품자체의 효율성에 맞추어 전략을 짜고 있다. 논리적인 답이다. 전기 수요의 측면에서 본다면 미국과 독일을, 효율성에서 본다면 중동을 선택하는 것이 올바른 답이다. 그러나 시장은 그렇게 간단하지 않다. 대부분 만족스러운 상품과 서비스를 공급하는 치열한 경쟁시장에서 까다로운 소비자로 하여금 구매패턴을 바꾸게 하기는 쉽지 않다. 예를 들어 미국시장에 진출 한다면, 기존의 전기 공급업자들이 쉽게 신참 경쟁자인 태양열 발전기에 시장을 내주지는 않을 것이다. 태양열 전기가 10% 저렴하다면 그들이 10% 가격을 낮추어 공급하는 것은 일도 아니다. 더구나, 기존 제품에 만족한 소비자가 비싼 설치비와 새로운 전기 설비를 설치하는 번거로움을 무릅쓰고 익숙하지 않은 태양열 발전기를 사용하지는 않을 것이다. 무엇보다 태양열 전기라는 생소한 제품을 알리는 광고 홍보비 또한 막대하게 요구된다.

우리는, 오히려 전기 수요가 없는 정확히 말하면 전기라는 상품을 소비하지 못한 비고객이 많은 제 3세계 같은 지역으로 가겠다. 제 3세계라면, 경제적인 이유로 아직 대규모 발전소 설비나 이것을 공급할 송전소 등이 설치되지 않아 전기를 공급하지 못하는 고민을 갖고 있다. 이러한 제 3세계의 정부에게 이미 선진국과 같은 대규모 화력, 수력 발전소 같은 전기 인프라 시설을 건설하는 것이 아니라 오히려 투자비가 덜 들고 손쉬운 최첨단 태양열 발전기를 설치하는 것이 그들로서는 훨씬 번거롭지 않고 경제적이라는 것을 설득시켜야 한다. 국민들 입장에서도 전기를 편리하게 사용하면 그만이지 이것을 석유로 만들었든, 원자력으로 만들었든, 태양열로 만들었든 상관없다.

상품을 수요나 공급 차원의 사고 방식에 얽매여 기존 고객을 공략하거나, 제품 자체의 효율성에 초점을 두고 전략을 세운다면 제한적 결과만을 낳는다.

 

 

왜 비고객인가?

컨설팅 사에 의뢰하는 고객들의 주 고민 중의 하나는 성장의 정체이다. 끊임없이 성장을 요구하는 주주의 요구에 부응하기 위해서 기존의 고객을 대상으로 성장의 기회를 찾기란 쉽지 않다. 기업은 지금의 고객과 시장을 지키기가 어려운 것이 현실이다. 따라서 현재 고객이 아닌 비고객에서 솔루션을 찾는 것은 이상적이고 허황된 이야기가 아니라 우리가 현실적으로 선택할 수 있는 쉬운 대안이다. 다만 기존의 경영자들이 익숙하지 않은 방법이어서 어렵게 느껴질 뿐, 결국은 비고객이 기업의 대안이 될 수밖에 없다. 현재 우리는 선글라스와 안경 사업을 하고 있는 국내 1위 업체와 컨설팅을 진행하고 있다. 성공적인 회사이지만 이 회사도 지속적인 성장에 목말라 있다. 대한민국에서 선글라스를 주기적으로 구매하는 고객은 국민의 5%가 채 안 된다. 경쟁자들은 5% 안에서 성장의 기회를 찾겠지만, 우리는 선글라스를 쓰지 않는 95%의 고객에게서 성장의 기회를 찾는 것이 쉽다고 생각한다.

 

 

비고객의 종류

경험적으로 우리는 세 가지 *비고객을 찾았는데 사례를 중심으로 이것을 살펴보겠다.

 

 

 

 

*비고객(Non-customer)
기존 고객 이외의 소비하지 않는 고객. 과거 전략이 기존 고객을 중심으로 차별화, 니치 전략을 세운 반면 시장창조전략으로 유명한 블루오션 전략, 블랙홀 전략, 파괴적 혁신에서는 비고객의 중요성을 강조한다.

 

1. A 비고객

금융권에 근무하던 시절 아내가 가진 불평 중의 하나는 와이셔츠 다림질이었다. 어김없이 매일 나오는 와이셔츠. 맞벌이라 경제적으로 어렵지는 않았지만 왠지 3,000원씩이나 주고 와이셔츠를 세탁소에 맡기면 안 될 것 같았다. 아내의 불평을 들을 때면 내가 다리기도 했지만 바쁘다는 핑계로 다림질의 몫은 대부분 아내의 것이었다.
어느 날 이런 어려움을 해소시켜 주는 반가운 소식을 접하였다. ‘와이셔츠 900원!’ 크린토피아를 만나고 나는 고민 없이 와이셔츠를 모두 크린토피아에 맡기었다. 세탁비가 1/3로 낮아지자 우리는 주저 없이 크린토피아를 이용하였고 남는 여유로운 시간을 즐기게 되었다.
세탁소 입장에서 나의 와이셔츠는 비고객이었다. 셔츠 세탁 3,000원이 너무 비싸 이용하지 않은 것이다. 그런데 크린토피아는 저가격이라는 혁신적인 무기를 들고 기존의 세탁소 비고객을 세탁소로 불러들였다.

사실 가격은 과거부터 고객이 구매를 결정하는 매우 중요한 요소이다. 지금도 최첨단 기술과 경영기법으로 많은 공산품의 가격은 나날이 낮아지고 있다. 이처럼 가격을 10~20% 낮춘다면 기업은 쉽게 경쟁자와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있게 되어 점유율을 조금씩 올리게 된다. 그러나 크린토피아처럼 가격을 반 이하로 낮출 수 있다면 기존의 경쟁과는 다른 새로운 혁신적 기회를 맞이하게 된다. 비고객을 통하여 엄청나게 큰 시장을 창조하는 것이다. 즉, 나와 같이 가격 때문에 사지 못했던 비고객들이 이용하게 되어 큰 시장을 창조하는 것이다.

 

 

 

 

가격을 낮춤으로써 장애요인을 해결하는 전략을 생각하는 것은 쉽지만 이것을 실행하는 것은 큰 혁신을 필요로 한다. 실제로 상품의 가격을 반 이하로 낮추는 것은 기존의 사업방식으로는 불가능하고 내부 프로세스 혁신이나 신기술이 있어야 하기 때문이다. 크린토피아는 기존의 세탁 시스템과는 다른 혁신적인 프로세스를 갖고 있다.
크린토피아의 *사업모델은 세탁 중계업이다. 전문세탁기술을 가진 세탁소는 세탁물에 대한 수거에서부터 세탁과 함께 배달까지 전 과정을 담당한다. 따라서 최소한 2~3명의 인원이 필요하여 주로 온 가족이 매달리는 패밀리 비즈니스이다. 세탁의 전 과정이 필요하니 매장의 크기도 일정 규모 이상이어야 하고 각종 세탁관련 기계가 필요하다.

반면, 크린토피아는 세탁 기술이 필요 없는 점원 한 명이면 족하다. 매장에서는 세탁물을 받고 세탁 후 손님이 오면 전달하는 중계 기능만을 담당한다. 전문적인 세탁은 본사에서 대량의 공장형태 방식으로 담당한다. 따라서 인건비 절감과 함께 여러 가지 장비를 설치하지 않아도 되는 이점이 있으며 매장의 임대평수도 작아진다. 대량의 세탁공정으로 인한 규모의 경제, 인건비 및 임대료 절감을 통해 크린토피아는 혁신적인 가격정책을 구현할 수 있게 되었고 이는 비고객을 세탁고객으로 만드는 성공요인이 되었다.

 

 

 
2. B 비고객

올 초 닌텐도 위(Nintendo Wii)가 나올 무렵 시장의 반응은 싸늘하였다. 이미 게임 시장은 마이크로소프트의 X박스와 소니의 PS시리즈가 장악하고 있는 상태였는데 이들 게임기와 동시에 출시되었기 때문이다. X박스와 PS가 화려한 이미지와 동영상 그리고 고난도의 게임으로 기존 게이머들의 니즈를 만족시켰지만 닌텐도 위는 이들 게임기처럼 화려하지도 않고 오히려 단순하고 밋밋해 보였다.

하지만 1월 한 달 간 미국에서 닌텐도 위를 43만 대 파는 동안 X박스는 29만 대, PS는 24만 대가 팔려 대역전극을 이루었다. 기존 선두 게임 업체가 게임 산업의 주요 고객인 남성 위주의 복잡한 게임기 개발에 치중한 반면, 닌텐도는 기존의 비고객인 여성과 함께 할아버지, 할머니 그리고 아이들이 즐길 수 있는 쉬운 게임을 만들었다. 그래서 과거 엄마들은 청소년기의 아이들이 게임에 빠질 것을 걱정하여 게임기 사는 것을 꺼려 했지만 닌텐도는 엄마와 아빠가 오히려 아이들한테 권하는 게임기가 되었다.
아래의 광고 이미지 컷처럼 닌텐도가 게임에 소외되었던 가족구성원을 타깃으로 한 반면 기존 선두 업체들은 기존의 고객인 키덜트 남자 고객만을 주요 대상으로 보았다. 닌텐도는 시장 자체를 다르게 봄으로써 더 큰 시장을 만들어 낸 것이다. 게다가 휴대용 게임기인 닌텐도 디에스(Nintendo DS)는 한국에서 장동건, 이나영과 같이 게임을 할 것 같지 않은 배우를 광고 모델로 기용하여 비고객에게 친근감을 높였다.

 

 

 

 

B 비고객 전략은 시장에서 비고객조차 인지하지 못하거나 무관심했던 새로운 가치를 제공한다. 사실 크린토피아의 저가격 정책은 누구나 생각할 수 있었지만, 닌텐도 위처럼 숨겨져 있던 비고객의 니즈를 생각하기는 쉽지 않다.
이러한 전략은 마케터들의 탁월한 인사이트가 필요하지만 실행 단계에서는 의외로 쉬울 수 있다. 닌텐도 위는 특별한 기술이 필요한 상품은 아니다. 그 전에도 볼 수 있었던 기술을 활용하여 단순히 고객이 필요한 가치를 채워준 상품이다. 크린토피아처럼 프로세스상 대단한 혁신이 필요한 것도 아니다.

전략상 닌텐도 위는 고객의 니즈에 맞는 매우 영리한 제품이다. X박스와 PS는 탁월한 현실감을 구현하기 위해서 시각적 해상도를 극대화하는 전략을 취한다. 얼마 전까지 디지털 카메라가 끊임없는 화소 경쟁을 벌였듯, 시각적 해상도를 극대화시킨 것이다. 그러나 시각적 해상도를 높인다고 현실감이 높아질까? 라디오 드라마를 떠올려 보면 그것이 아니라는 것을 알게 된다. 청각은 그 속성상 많은 상상력을 불러일으켜 독특한 현실감을 준다. 닌텐도 위는 이에 주목하여 시각과 함께 청각, 촉각을 같이 활용하였다. 비고객은 쉬울 뿐 아니라 세 가지 감각을 활용하여 더 현실감 있는 게임을 즐기게 되었다.

재미있는 것은 이러한 개발 전략이 탁월한 시각 기술에만 의존하는 X박스보다 개발하기 더 쉽고 비용도 덜 든다는 것이다. 닌텐도 위는 비고객조차 인지하지 못했던 니즈를 정확히 파악하여 그것을 올바로 전달한 사례이다.

 

 

 

 

3. C 비고객

최근까지도 대한민국 대표 가전사인 삼성, LG의 사업실적이 좋지 않다. 두 회사 모두 가전으로 시작하였지만 반도체, 액정사업에 비해 가전사업은 매력이 없는 사업이다. 경쟁력이 없어서라기보다는 가전시장 자체의 포화상태로 인해 신규수요가 전혀 일어나지 않기 때문이다.
가전의 대명사인 전자레인지는 현재의 한국 가전시장처럼 미국에서는 이미 오래 전에 시장이 포화되었다. 당연히 전자레인지 산업 전체 성장도 멈추어 버렸다. 미국 가정에 이미 한 대씩 보급이 되었기에 대체 수요 외에는 별다른 수요가 없었다.

그런데, 어느 순간 서서히 수요가 늘기 시작해 갑자기 성장을 하는 기현상이 일어났다. 제품이 바뀌거나 가구 수가 늘어난 것도 아닌데…. 이유는 미국 사람들의 급한 성질 때문이었다. 바쁜 아침에 빠른 것을 좋아하는 미국인들은 다른 가족들이 전자레인지를 쓰는 2~5분의 시간을 기다리기 싫었다. 대안은 오븐을 한 개 더 설치하는 것이었다. 미국인들은 바쁜 아침을 2개의 오븐으로 빠르게 해결하였다.

미국에서 전자레인지 시장의 갑작스런 성장은 기존고객의 추가적 소비를 통해서 일어났다. 이러한 현상을 비고객적인 현상으로 보는 것은 기존의 고객이라도 소비패턴의 변화로 새로운 수요를 창출하였기 때문이다. 과거 1개로 만족했던 고객이라도 동시에 2개의 상품을 쓰도록 만들었다면 우리는 이것을 비고객전략이라고 생각한다. 물론 전자레인지 회사들이 의도한 것은 아니지만 미리 이러한 소비자의 욕구를 알았다면 더 빠른 성장을 이루었을 것이다.

얼마 전 고객과 함께 시장 조사차 일본 출장을 갔다. 우연히 프리미엄 청바지를 고객께 권했는데. 그분 왈 “무슨 청바지가 30만 원이나 하지?”였다. 물론 그분의 경제적 여력으로는 요즘 유행하는 프리미엄 청바지를 충분히 구매할 수 있지만 그분의 소비패턴 상 30만 원짜리 청바지는 이해가 되지 않았던 것이다.
소비자의 욕구는 변하고, 변하는 소비자의 욕구에 따라 시장도 변한다. 청바지 시장도 마찬가지다. 몇 해 전부터 날개 돋친 듯 팔리는 프리미엄 청바지는 더이상 저렴하게 사서 오랫동안 편하게 입는 바지가 아니다. 스타일리쉬한 프리미엄 청바지는 사람들의 중요한 패션아이템 중의 하나로 자리매김했다.

필자도 10년 전에는 저렴하고 편리한 청바지 한 벌을 다양한 장소에서 입었다. 그러나, 이제는 다양한 컬러와 워싱이 된 소위 프리미엄 진이 벌써 4개나 있다. 저렴한 청바지 하나로 만족했던 나를 청바지 회사들은 캐주얼에 어울리는, 심지어 정장 자켓에도 어울리는 청바지를 만들어 각각의 모임, 장소, 성격에 맞게 연출하도록 인지시켰고, 나는 그것에 맞추어 청바지를 여러 벌 구매하였다. 기존에 한 가지 청바지에 만족했던 비고객이 고가의 청바지를 여러 벌 가진 충성고객으로 바뀌었다.
 

 

 

비고객을 통한 시장창조

환자들이 주 고객이었던 죽을, 환자가 아닌 일반 비고객에게 판매하여 성공한 본죽의 사례를 통하여 어떻게 일반기업에서 비고객 시장을 찾을 수 있는지 살펴보자. 과거 ‘죽’은 환자나 소화가 어려운 노인들을 위해서 가정에서 만들거나 병원 근처의 소규모 가정식 죽 집에서나 찾을 수 있었다. 본죽은 카페 같은 인테리어에 다양하고 맛있는 죽을 선보여 기존에 죽을 찾지 않던 비고객의 니즈를 만족시켜 탄생된 성공한 죽 전문 브랜드이다.

 

 

비고객 시장 정의 Process
1. 메인고객의 핵심고객가치(Value Proposition)을 정의하라.
2. 비고객을 Grouping하고 비구매요인(불만요인)을 나열하라.
3. 시장성 있는 비고객 Segmentation을 선택하라.
4. 새로운 비고객 시장을 정의하라.

 

 

 

 

죽은 소화가 잘 되면서 건강에 좋은 식자재를 활용한 웰빙well-being 음식이다. 이처럼 비고객 전략의 첫 단계는 기존 상품과 서비스의 고객 핵심 가치를 파악하는 것이다.

 

●STEP 2

그러나 이렇게 좋은 장점에도 불구하고 ‘죽’은 환자나 노인들이 주로 먹는 음식만으로 여겨졌다. 두 번째 단계에서 죽을 구매하지 않는 비고객을 형태별로 분류하고 그들의 비구매 요인을 파악하는 것이다. 예를 들면 메뉴나 맛에 민감한 소비자들은 단순한 메뉴와 맛에 실망하여 구매하지 않는다. 그리고 젊은 고객들은 낙후된 인테리어와 노인들이 즐겨먹는다는 부정적 인식 때문에 유행에 떨어지는 음식으로 치부한다. 또한, 음식을 단순히 때우는 개념으로 생각하는 고객층은 편리한 접근성이나 먹는 음식의 안전성을 중시한다. 따라서 기존의 비고객들은 병원 근처에만 위치해 있고, 전문적이지 못해 믿을 수 없는 가정식 죽 집에 실망했다. 한편 각종 모임이나 접대를 위한 소위 파티 고객층은 간단한 죽 집을 찾지 않았다. 이외에도 죽 비구매 고객층은 더 많이 존재하나 지면상 4가지 그룹만을 소개한다. 이렇게 우리는 다양한 비구매 고객층을 분류하고 그들의 비구매 요소를 각각 나열할 수 있다.
 

 

●STEP 3, STEP 4

세 번째 단계와 네 번째 단계는 동시에 이루어진다. 기존 죽 시장의 장점과 다양한 비고객층의 니즈를 시장성 있게 조합하여 새로운 비고객 시장을 만들 수 있다. 본죽은 기존시장에서 건강이라는 Well-being 요소를 끌어내고 비고객 시장에서 메뉴(맛), Young, 간편/안전 비고객시장을 조합하게 된다. 결과적으로 본죽은 기존의 환자들이 먹는 노후된 죽 집을 젊은 사람들도 좋아할 만한 카페와 같이 깔끔한 매장으로 변신시켰다. 더불어 맛 좋고 다양한 그리고 건강에 매우 좋은 새로운 컨셉의 죽집을 탄생시키게 된다. 그래서 기존 죽 시장에서 비고객이라고 여겨졌던 많은 비환자 고객을 대상으로 새롭게 죽 시장을 창조하였다.

 

 

비고객을 보는 제 3의 눈

우리는 몇 해 전 ≪블랙홀 시장창조전략≫이라는 책을 통해 비고객 전략 중의 하나인 블랙홀 전략으로 최근 큰 인기를 얻고 있는 LG의 프라다 폰을 예견한 적이 있다. 휴대폰의 기능이 극대화될 때, 결국 소비자는 휴대폰이 필요해서가 아니라 명품 가방을 구매하듯 자신의 패션스타일에 맞추어 휴대폰을 구매하게 되는 현상을 예측한 것이다.
같은 차원에서 향후 치열한 자동차 시장에서도 소위 명품 브랜드들의 시장 지배력은 더 커지고 막강해질 것이다. 미국에서 1960~70년대 자동차 산업이 재도약할 수 있었던 것은 가구당 차를 한 대 쓰다가 세컨드카를 갖게 되면서 신규수요가 늘어난 결과이다. 앞으로 가정에서 단순히 써드카 수요가 일어나 자동차 시장의 전체 수요가 늘지는 않을 것 같다. 그보다는 사람들이 생각했던 자동차에 대한 인식의 전환이 더 큰 시장의 파급효과를 가져올 것이다.

예를 들면, 출퇴근 시간은 이제 더이상 거리를 이동하는 것이 아니라 조용히 차와 함께 음악을 듣고, 자신만의 시간을 갖는 현대인의 중요한 시간이다. 이러한 인식의 전환은 자동차가 교통 수단으로서의 제품에서 고객의 시간을 풍요롭게 만들 수 있는 감성적 제품으로 바뀌게 할 것이다. 따라서 자동차의 구매기준 역시 기능적 품질에서 감성적 브랜드 이미지의 풍부성으로 전환되고 있으며, 이러한 현상은 중가 자동차 시장에까지 급속도로 확산될 것이다.

결론적으로 기존에 프리미엄 자동차 회사 입장에서 비고객이라고 여겨졌던 중가 자동차 고객은 지속적으로 프리미엄 자동차의 고객화로 이어질 것이다. 그러므로 아직 프리미엄 브랜드 이미지를 갖지 못하고 좋은 품질의 차라는 인식 정도를 갖고 있는 현대와 기아자동차의 분발이 요구된다.  

 

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