초신성 브랜드 CONVERSE
Something New, Something Different and Something Special 볼륨배지시즌배지테마배지

Written by 민복기  고유주소 시즌1 / Vol.2 브랜드 뱀파이어 (2008년 01월 발행)

민복기 대표는 나이키(NIKE), 필라(FILA)에서 영업기획 및 본부장으로 근무하였으며 이엑스알(EXR) 런칭과 컨버스(CONVERSE)를 리뉴얼 패션계의 대표적인 브랜드 런칭 전략가이다. 브랜드 리뉴얼 사례 중에서 컨버스의 리뉴얼은 패션계에서는 전무후무한 성공사례로 알려졌다. 우리가 컨버스에 대해서 관심을 가졌던 것은 민복기 대표가 단지 컨버스의 성공만을 가지고 있는 것이 아니라 이엑스알(2002년 110억, 2003년 750억, 2004~2007년 모두 1,400억 이상)과 컨버스(2005년 30억, 2006년 650억, 2007년 1,400억)가 싱귤러리티(singularity, 특이점)성장을 이루었기 때문이다. 특히 컨버스의 싱귤러리티 성장을 살펴보면 브랜드 회원이 가히 기하급수적으로 늘어났다. 2005년 8만 명, 2006년 68만 명, 2007년 132만 명이고 연도별 매장 수는 2005년 33개, 2006년 111개, 2007년 154개이다. 무엇이 이토록 충격 성장을 이루게 했을까? 4시간의 긴 인터뷰 끝에 그 해답을 찾았다. 민복기 대표는 브랜드 드라큘라였다.

The interview with 컨버스코리아 대표 민복기

 

 

사전에 자료를 드렸듯이 저희의 이번 호 특집은 <소비자가 브랜드를 만든다>라는 마케팅 컨셉입니다. 독특한 브랜드와 트렌드 생산 소비자에 관해서 취재하고 있는 중입니다. 드린 자료는 보셨는지요?
민복기 예, 모두 읽어 보았습니다. 주신 자료가 저희 쪽을 많이 연구한 것이라 많은 공감을 하고 있습니다.

 

사장님께서는 실제로 브랜드를 런칭할 때 소비자의 비중과 역할을 어떻게 결정하십니까?
민복기 브랜드를 런칭할 때는 두 가지 방법이 있습니다. 하나는 그들이 원하는 것을 만들어 주거나 또 하나는 원하지 않았던 것을 만들어 주는 것입니다. 따라서 소비자의 비중과 역할을 구분하여 말하기 어렵습니다. 브랜드 성공 설계의 기준은 ‘소비자에게, 소비자로부터, 소비자를 위한 것’이 되어야 합니다.

 

원하지 않는 것을 만드는 것은 실패한 브랜드 사례인가요?
민복기 아닙니다. 그들이 뭘 원하는지 몰랐지만 브랜드를 통해서 알게 되는 사항을 말씀 드린 것입니다.

 

그렇다면 현재 성공하신 두 개의 브랜드는 어떤 것에 해당합니까?
민복기 컨버스는 그들이 원하는 브랜드였고, 이엑스알은 그들이 무엇을 원하는지 모르는 경우였습니다.
 
그렇다면 ‘소비자가 브랜드를 만든다’라는 개념에는 컨버스 사례가 좋을 것 같습니다. 그들이 원하는 것을 어떻게 알았고, 그것을 브랜딩과 마케팅 전략에 어떻게 적용시켰는지가 궁금합니다.

 

 

비관적 정찰 보고서
컨버스는 2005년 리뉴얼을 단행하기 전에 이미 10년 동안 한국에서 영업을 하고 있었다. 하지만 포지셔닝은 중 고등 학생용 신발이었다. 1차 조사를 통해서 나온 결과는 심각했다. 암담했던 것은 컨버스 신발을 컨버스 브랜드로 알고 있지 않고 그저 여러 브랜드에서 만드는 캔버스화 중에 하나라고 생각을 하고 있다는 사실이었다.
더욱 암담한 것은 동대문 짝퉁 시장부터 시작해서 많은 브랜드에서 컨버스 브랜드의 캔버스화를 대량 생산 하고 있었다. 더더욱 암담한 것은 기존에 팔고 있었던 컨버스의 재고가 무려 100만 족이 넘는다는 소문과 함께 가을에 만 원대에서 신발이 풀릴 것이라는 소문과 징조들이 보였다는 것이다. 같은 제품을 매장에서는 3만 원대 이상으로 팔고 길거리와 인터넷에서 만 원대로 판다면 과연 브랜드가 존재할 수 있을까? 1차 조사 때 나온 결론에서 발견하지 못한 강점을 찾기 위해서 다시 2차 조사를 진행했다. 하지만 1차와 2차 소비자 조사에 의한 명백한 결론은 ‘컨버스 브랜드는 리뉴얼 할 수 없다’ 였다. 그 이유는 분명했다.
1 ) 컨버스 신발은 봄 여름 주력 제품이다. 가을?겨울은 비수기인데 리뉴얼 시점이 바로 가을 겨울이다. 이 말은 6개월 동안 약 100억 이상의 돈이 잠기거나 잠식된다는 이야기였다.
2 ) 컨버스 신발을 구매하는 소비자층은 가격에 매우 민감한 고객들이었다. 천 원도 아까워하는 고객들이 시장과 매장에서 무려 2만 원이 넘는 가격 차이를 발견한다면 그들은 거들떠 보지도 않을 것이라는 예측이었다.
3 ) 컨버스는 브랜드가 아니었다. 캔버스화였고 브랜드로 인식하는 사람들은 불과 20%정도를 약간 넘을 뿐이었다. 물론 충성도가 높은 브랜드도 아니었다.
4 ) 컨버스 브랜드가 다른 회사로 넘어가기 때문에 그 틈을 타 동대문의 짝퉁 업체에서 약 300만 족을 만들고 있다는 정보, 타 브랜드에서 만든 캔버스화를 합친 것이 약 50만 족. 그리고 기존 컨버스 수입업체의 재고 100만 족이 컨버스 리뉴얼 시점에서 한꺼번에 풀린다는 정보가 있었다.
또한, 시장의 경기도 안 좋았고 무엇보다도 푸마(PUMA)가 시장을 주도하는 시기였기에 상황은 리뉴얼하면 안 되는 시기였다. 또한 컨버스 컨셉트의 의류는 스포티즘 캐쥬얼과 스포츠 그리고 캐포츠 컨셉트에 의해 차별화 자체가 어려웠다. 그야말로 이런 시장의 흐름에서 브랜드가 ‘여러 신발 중에 하나로 흡수될 것인가? 아니면 브랜드도 구축하지 못하고 해체될 것인가?’라는 문제에 직면했다.

 

 

 

 

 

 

  

 

이 정도의 상황에서 컨버스를 택했다면 특별한 이유가 있지 않았을까요?
민복기 주변에 있는 모든 사람들이 말렸습니다. 컨설팅을 하고 있는 회사에서도 말렸습니다. 솔직히 처음에는 저도 일을 진행하면서 두렵기도 했습니다. 하지만 포기하지 않았던 것은 컨버스는 제가 수십 년 동안 지켜 보았던 브랜드였습니다. 브랜드의 전통성과 캔버스화의 정통성 측면에서 컨버스는 오리지널리티(originality)가 있었죠.

 

모두 캔버스화를 만들고 있던 시기에서 컨버스가 차별화를 만들 수 있었습니까? 컨버스 스타일을 법적으로 보호받을 수 있는 안정장치도 없는 것으로 알고 있는데….
민복기 바로 그 점입니다. 모두가 컨버스 브랜드에서 팔고 있는 캔버스화를 똑같은 스타일로 팔고 있기 때문에 방법은 가장 컨버스다운 컨버스를 만드는 것입니다. 상품으로는 차별화시킬 수 없었죠. 하지만 가치와 정보로는 차별화시킬 수 있었습니다. 바로 오리지널이라는 브랜딩이었죠. 모방은 최고의 아첨이라는 말이 있죠.컨버스와 비슷한 캔버스 신발들은 오히려 컨버스의 브랜드력을 올렸습니다.

 

 

전쟁터를 바꾸다

컨버스 브랜드는 현재 놓여져 있는 가격과 유통의 전쟁터인 ‘캔버스화 시장’에서 싸울 것인가, 아니면 가치와 트렌드의 전쟁터인 브랜드 시장’에서 싸울 것인가를 선택해야만 했다. 당연히 이론과경력이 있는 마케터라면 가장 마케터다운 사고 방식으로 후자를 선택할 것이다. 그러나 노련한 현장의 싸움꾼이라면 그것은 브랜드 자멸까지 몰고 가는 대단히 위험한 선택임을 안다. 일단 엄청난 돈(당시 투자액은 150억)이 들어간다. 타깃을 바꾸고(학생에서 트렌드 리더), 유통을 바꾸고(편집샵에서 단독 로드샵과 백화점으로), 가격을 바꾸고(저가에서 고가로) 무엇보다도 소비자의 인식(컨버스는 중고등학생용 신발)을 바꾸는 것은 글로 쓰고 말로 할 수 있는 일이지만, 현실적으로 불가능한 일이기 때문이다.

 

민복기 미국과 계약을 일주일 앞둔 상황에서 우리는 심각한 딜레마에 빠져 있었습니다. 6월에 계약을 하고 8월에 매장을 오픈해야 하는데 컨버스 신발은 가을과 겨울은 비수기입니다. 사람도 뽑고, 매장도 선택 하고, 물류센터도 알아봐야 하고 …. 가장 큰 걱정은 컨버스 브랜드가 가지는 시장의 위치였습니다.

  

앞서 들었지만 그런 위협과 위험에도 불구하고 컨버스를 진행하려 했던 이유는 무엇인가요?
민복기 지금은 성공을 했지만 그 당시에는 포기도 전략의 일종이었죠. 하지만 필라와 나이키 그리고 이엑스알을 하면서 배운 전략이 하나 있었습니다.

 

배운 전략이요?
민복기 와해성 포지셔닝이라는 것입니다.

 

와해성 포지셔닝이요?
민복기 기존 시장 질서의 룰을 완전히 바꾸는 것입니다. 쉬운 예를 든다면 원래 껌은 자기 전에 씹지 않지만 오히려 잠을 자기 전에 씹으라고 말하면서 자신의 강점을 증폭시킨 자일리톨 껌의 예처럼 기존 상식을 완전히 바꾸는 것이죠. 소비자의 상식이 바뀌면 소비자의 구매도 바뀌게 됩니다. 제가 배운 것은 캐포츠라는 스타일을 통해서 스포츠와 캐쥬얼의 시장에 새로운 욕구를 만들었죠. 컨버스에는 세 가지의 와해성 요소가 있었습니다.

하나는 원조와 모방자였고, 또 다른 하나는 청바지 코디 신발과 예쁜 신발이었죠. 마지막은 마니아와 소비자입니다. 우리의 전략은 ‘원조=청바지 코디신발(유행)=마니아’ 이렇게 3개의 브랜드 알고리즘(brand algorithm)을 만드는 것이었습니다. 먼저 우리가 한 것은 신발 시장에서 컨버스를 리뉴얼하는 것이 아니라 사람들의 마음에서 어떻게 리뉴얼할 것인가를 고민했습니다. 대상을 나누어서 그들과 이야기를 했습니다.

 

민복기 대표의 컨버스 리뉴얼 전략은 역발상이었다. 기존의 캔버스 신발을 사는 타깃이라고 할 수 있는 중고등학생에게 맞춘 것이 아니라 패션 리더에게 컨버스 브랜드의 리뉴얼 메시지를 전달했다. 시장 조사와 소비자 조사, 무엇보다도 인터넷 카페 동호회 인터뷰를 통해서 컨버스 브랜드의 위치가 시장과는 다른 기류가 흐르고 있는 것을 알게 된 것이다. 바로 컨버스 마니아와 트렌드 리더 그리고 패션 리더가 하나의 타깃군에 들어 왔다는 것을 알았다. 그의 전략적 선택은 캔버스화를 신는 기존 구매 계층을 향한 마케팅이 아니라 브랜드 가치를 생각하는 비구매 계층을 새로운 타깃으로 잡은 것이었다. 바로 컨버스의 마니아 동력 계층을 선택한 것이다.

 

 

 

 

컨버스 브랜드 계약 직전까지 민복기 대표는 누구와 이야기할 것인가를 가지고 고민했다.
타깃이 결정되자 민복기 대표는 ‘브랜드 리뉴얼 대응전략’에서 ‘컨버스 브랜드 런칭 전략’으로 바꾸어 시장 전략을 다시 짰다.
그것이 바로 와해성, 곧 시장 전체를 붕괴시키는 전략이었다.

 

앞서 말했듯이 컨버스 브랜드의 캔버스화는 3,000원대 값싼 중고등학생 교복용 신발이었다. 민복기 대표는 와해성 포지셔닝을 위해서 이 신발을 값싸게 파는 것이 아니라 가치있게 팔기 위한 전략을 구상했다.
왜냐하면, 시장에서는 값싸고 정통성이 있고, 트렌드가 강한 브랜드가 없었기 때문이다.

패션리더를 선두로 기존의 타깃까지 모두 흡수한다는 전략의 핵심은 언뜻 보기에 무모하게 보일 정도로 커 보였다. 왜냐하면 그 전략은 신발 시장 전체를 바꾸는 것이기 때문이었다. 전략이기보다는 전쟁이었다. 민복기 대표의 예상은 동대문 짝퉁 컨버스, 기존 컨버스 브랜드의 재고 상품, 경쟁 브랜드의 컨버스 유사 신발 생산을 통해서 캔버스 스타일의 신발 시장은 확대될 수밖에 없다고 판단했다. 여기저기서 캔버스화가 보이면 사람들은 선택하기 위해서 정보를 모을 것이고 그 정보를 모으는 과정에서 브랜드 비교와 제품의 히스토리는 자연적으로 드러날 것이라고 판단했던 것이다. 민복기 대표는 이미 이엑스알을 통해서 성공 경험을 가졌기에 컨버스 전략팀에게 보다 충격적인 마케팅 실행안을 지시했다.


1)브랜드의 가치와 역사성을 보여줄 수 있는 40평 이상의 대형 매장을 확보
2)시장의 확대 속도보다 매장의 전개 속도를 높여서 소비자의 구매 동선을 확보
3)신발 뿐만 아니라 의류와 잡화 아이템의 확장을 통해서 2차 구매 확보
4)대규모 그리고 전방위적 인지도 마케팅을 위한 웹 전략과 UCC 전략안 구축
5)컨버스의 오리지널리티 정보 전달을 하기 위한 홍보 시나리오 구축


예상대로 2005년 9월 가을?겨울 시즌부터 짝퉁과 재고 그리고 유사 캔버스화가 쏟아져 나오기 시작했다. 8월부터 매장 전개를 시작했지만 초반에는 시장의 상품들이 컨버스 브랜드를 질식하게 만들었다. 어떤 매장에서는 하루 평균 매출이 10만 원도 되지 않았다. 컨버스 매장 바로 30m 건너편에서 재고?특판 매장이 세워졌고, 그곳에서 같은 종류의 컨버스를 만 오천 원이라는, 반값에 팔고 있었다.

 

리뉴얼의 런칭 전략은 예상대로 성공적이었나요?
민복기 성공의 정의를 매출로 본다면 초반에는 어려웠습니다. 정말로 어려웠습니다. 하지만 매장으로 들어오는 타깃이 누구인가로 정의한다면 성공했습니다. 고객이 바뀌었죠.

 

컨버스의 리뉴얼 핵심은 3가지였다. 정통성, 유행성 그리고 상징성이었다. 이 3가지의 코드를 매장에서 그리고 브랜드에 심어놓았고 사람들은 이 3가지의 기준을 통해서 가격에 의한 캔버스화를 사지 않고 브랜드인 컨버스를 샀다.

 

 

 

 

컨버스 신발은
1) 다양한 용도로 사용될 수 있다.
2) 시대를 초월해(100년) 영원히 사랑받고 있다.
3) 다양한 기법으로 나만의 개성을 표현할 수 있다.
4) 모든 트렌드에 적합하게 진화할 수 있다.
이 4가지의 소비자 이익을 정확하게 보여주었다.

 

 

 

 

컨버스는 아무나 신는(For Anyone) 신발이라는 이미지와 중고등학생을 위한 학생화라는 이미지가 굳어져 있었다.
이것을 깨는 유일한 방법은 바로 새로운 고객들에 의한 새로운 인식을 만드는 것이다. 태도의 변화를 위해서는 유행성의 법칙을 따라야 했다.

컨버스는
1)영국 및 일본의 최신 트렌드다.
2)세계적인 트렌드인 ‘챠브Chav’의 선도적 브랜드이다.
3)스타들과 패션 리더들이 많이 신는다.

 

 

 

 

당시 컨버스는 모범적이고, 평범하고, 특별한 캐릭터가 없는 브랜드였다. 스스로의 정체성을 스포츠로도 캐주얼로도 규정하기 힘든 상황이었다.
명확한 스타일링과 토탈 코디로, 명확한 조닝zoning에서 독보적 위치를 차지해야 하는 상황에서 컨버스 브랜드가 찾은 것은
‘청바지와 가장 잘 어울리는 신발’, ‘가장 스타일리쉬하게 보여지는 신발’이었다.

 

 

 

 

당시에 이런 전략을 짜는 것은 상상력에 기초한 것이 아닌가요?
민복기 상상력이라고 할 수 있죠. 하지만 저는 일본과 영국에 가서 새로운 시장을 보았습니다. 일본의 경우 구제 상품을 파는 샵에 가면 가장 많이 보이는 상품은 2가지입니다. 리바이스(Levi’s)와 컨버스이죠. 리바이스와 컨버스는 오래될수록 헤질수록 그리고 더러울수록 가치가 올라가는 상품들입니다. 우리가 보기에는 걸레라고 할 수 있지만 그 걸레들은 새것보다 2배 혹은 10배 이상의 값을 받고 팝니다. 일반 소비자들은 그런 행동을 하지 않죠. 바로 마니아들이 있다는 것입니다.
 
제가 본 것은 패션 마니아와 브랜드 마니아가 동일했어요. 한국도 이런 계층들이 있다는 것을 알았죠. 제가 전략팀에 지시한 것은 ‘브랜드 마니아와 트렌드 리더를 합쳐라’였습니다. 우리는 그들을 위해서 브랜드를 재설계했죠. 그 당시에는 상상력보다는 오히려 관찰력이 더 필요했죠. 구찌가 1920년도에 오픈하면서 매장에다가 이런 글을 썼다고 합니다. ‘크게 되기 위해서 작게 남아있자.’ 큰 시장을 생각하고 브랜드를 설계하는 것은 소비재 상품입니다. 하지만 작은 시장을 생각하면서 큰 브랜드를 설계하면 수집품 시장입니다. 소비자에게 수집이 될 때 바로 브랜딩이 된다고 믿습니다.

 

 

컨버스의 줄기세포

컨버스의 리뉴얼 설계는 철저히 ‘신는 사람’에서 ‘보여주고 싶은 사람’으로 바꾸었다. 여기서 신는 사람이란 3만 원대 신발을 자신의 필요에 의해서 사는 사람이고, 보여주고 싶은 사람이란 명품으로 옷을 치장한 다음에 컨버스로 자신의 스타일을 완성시키려는 사람이었다. 그러나 앞서 말했듯이 컨버스 브랜드가 가장 어려웠던 것은 자신의 신발장에 처박혀 있는 빨지 않은 3만 원짜리 컨버스화가 유행과 정통 그리고 혁신성이 있는 상품이라는 것을 알려 주는 것이었다. 브랜딩을 위한 소수의 마케팅은 특정 계층과 하위 트렌드로 끝날 수 있기에 뉴스만 되고 사라지는 경우가 허다하다. 문제는 다수를 위한 소수 마케팅을 통해서 브랜드의 가치를 올리는 브랜딩이 시장의 파이와 리더십을 장악하게 만드는 마케팅으로 바뀌어져야 한다는 것이다.

 

민복기 ‘네가 지금 교복에 아무렇게나 신고 있는 신발이 100년의 역사를 가진 해외 트렌드이다.’라 말하는 것은, TV 예능 프로그램인 <진품 명품>에서 감정사가 자신의 아파트로 이사 와서 처치 곤란한 항아리와 같이 있는 푸른 도자기가 고려청자라고 알려주는 충격과 같은 것입니다. 문제는 이것을 누가 어떻게 말하는가 하는 것이었습니다.

 

 

컨버스 리폼전략을 통한 브랜드 구축전략

 

 

컨버스 브랜드는 병목 마케팅을 서둘러 구축했다. 핵심은 매우 간단하다.
컨버스의 가치를 아는 소비자에게 먼저 보여주어서 그들이 새로운 가치를 만들어 컨버스를 브랜딩한다는 것이다.

 

마니아와 트렌드 리더의 기호 브랜드로 끝날 수 있는 컨버스를 1,400억 매출의 스마트 럭셔리(Smart Luxury)(싸지만 소비의 가치를 주는 중저가 사치 브랜드)로 만드는 것은 ‘문화’라는 코드였다. 일찍이 마케터들의 최고 마케팅이라고 할 수 있는 문화 마케팅은 가장 고전적이며 가장 강력한 힘을 가진 브랜드 테마이다. 문화 브랜드는 라이프 스타일을 제안하는 브랜드로서 대표적인 브랜드는 할리 데이비슨(Harley-Davidson)를 비롯하여 크롬하트(Chrome Hearts)와 같은 브랜드다. 문화 브랜드는 소비자의 주관적 소비형태보다는 브랜드가 제안하는 규칙과 원칙을 강요한다. ‘이렇게 먹는 거야, 이렇게 입는 거야, 이렇게 느끼는 거야, 그리고 이렇게 타는 거야.’ 혼다를 타는 사람들의 복장은 다양하지만 할리 데이비슨을 타는 사람의 스타일은 거의 비슷하다. 그들이 좋아하는 음료, 그들이 듣는 음악, 그들이 좋아하는 남자와 여자 스타일까지 브랜드가 이 모든 것을 규정한다. 바로 이것이 문화 브랜드의 최고점이라고 할 수 있다.

민복기 대표가 고민하는 것은 컨버스 브랜드가 문화 브랜드가 될 수 있는가에 대한 고민이었다. 이런 고민을 하게 된 것은 컨버스 안에 컨버스 마니아가 있었기 때문이다. 그들은 컨버스를 20개 이상을 가진 사람들로서 해외를 돌아다니면서 특이하고 새로운 컨버스를 모으는 사람이었다. 또한 이런 사람들은 옷을 살 때, 누구나 다 아는 브랜드를 사서 입는 것이 아니라, 아무도 모르는 곳에서 특이한 옷을 사고, 독특한 스타일을 만들어 내는 인물들이 많았다. 그러나 그들이 만들어 내는 것은 그들만의 것이었고 대중화되기란 힘들었다. 컨버스 브랜드만이 가지고 있는 독특한 열정과 창의성을 어떻게 대중화시킬 것인가? 문화 브랜드가 되기 위해서는 브랜드 문화에 참여 가능해야 하고, 전파가 되어야 하고, 자부심이 되어야 하고…. 무엇보다도 독특해야 한다.

 

민복기 브랜드 문화는 창조와 모방이 동시에 일어나는 것이어야만 합니다. 이 두 개가 연속성을 가지면 계속적인 브랜드 문화가 될 수 있죠. 컨버스만의 독특한 문화가 있었습니다. 실상은 매우 심플하죠. 바로 신발 컨버스(converse)를 미술의 캔버스(canvas)로 바꾸는 것이었습니다. 컨버스 신발의 최대 장점이자 단점은 대중성입니다. 길거리에 나가면 대부분 비슷한 컨버스를 신고 있죠. 그 컨버스가 다르게 보이는 방법은 착장 스타일을 다르게 보여주거나 아니면 신발을 다르게 만들어야 합니다. 바로 자신만의 신발로 만드는 것이죠.

 

컨버스 신발의 전이 과정은 다음과 같다.

값싼 교복 신발 -> 컨버스 브랜드 신발 -> 스타일리쉬한 신발 ->트렌드 신발 ->문화의 아이콘 -> 나만의 신발
교복신발에서 나만의 신발까지 여러 가지 변이를 거치면서 컨버스는 대중 문화와 대중 트렌드 신발에서 하나밖에 없는 신발로서 브랜딩이 된 것이다.

 

 

 

 

결국 컨버스 브랜드는 소비자에 의해서 완성이 되었다는 이야기이군요.
민복기 정확히 말하자면 소비자가 아니라 수집가입니다. 소유가 명예가 되는 브랜드들을 우리는 최고의 명품이라고 합니다. 이런 소비는 천문학적인 돈이 지출됩니다. 솔직히 이런 것은 제품이라기보다는 수집품이죠. 그들만의 부의 과시라고 할까요? 하지만 대부분의 사람들에는 이런 비슷한 욕구가 있습니다. 자신이 구매한 상품에 대해서 자부심과 만족감을 가지려고 합니다. 브랜드는 소모품이 아니라 수집품이 되어야 합니다. 또한 브랜드는 수집에서 끝나지 않고 사용품이 되어야 합니다. 이런 모순적인 욕구가 최고의 가치를 만들 수 있는 배합의 조건이라고 할 수 있습니다.

 

배합의 조건이라뇨?
민복기 명품을 사는 사람들은 다른 사람들에게 명품을 가지고 있다는 것을 알려주고 싶어합니다. 루이비통이나 버버리 같은 브랜드는 자신의 캐릭터를 분명히 보여주고 있습니다. 그러나 아주 조용하고 품위있게 보여 주길 원하죠. 드러내고 싶지만 조용히 드러내고 싶은 것은 인간들만이 사용하는 독특한 유혹과 과시이죠. 브랜드가 이 두 가지의 요소를 가지고 있다면 최고의 브랜드가 될 수 있다는 이야기입니다.

 

 


 

 

 

 

 

컨버스 브랜드의 문화 융합
향후 컨버스의 브랜드 전략에 대해서 소개할 수 있을까요? 보통 이런 것은 브랜드 보안이기 때문에 잘 말씀해주시지 않는데…. 가능하시겠습니까?
민복기 글쎄요…. 솔직히 큰 부담은 되지 않습니다. 왜냐하면 상품은 카피할 수 있지만 브랜드의 철학은 카피가 불가능합니다.
컨버스는 그 이름 자체에 브랜드의 철학이 있습니다.

 

Converse의 사전적 의미는 다음과 같다.

converse1
1 (남과) (…에 대해) 이야기하다, 담화하다, 담화를 나누다(talk)
《with;on, about》
2 【컴퓨터】 (기기(機器)와) 대화하다
3 《고어》 (친하게) 사귀다 《with》
1 《미?영?고어》 담화, 환담
2 《고어?문어》 (영적인) 교제

 

 

converse2
1 [the converse] 반대, 역(逆);거꾸로 말하기
2 【논리】 전환 명제
3 <수학> 역

 

 

 

 

컨버스…커뮤니케이션이 이 브랜드의 철학인가요?
민복기 브랜드에서 가장 어려운 일 중에 하나가 이름값 하는 것입니다. 왜냐하면, 그 이름에는 약속과 기대가 있기 때문이죠. 컨버스가 브랜드 컨버스가 되기 위해서 사용했던 전략 중에 근간을 이루고 있는 것이 ‘이름에 걸맞은 행위’를 하는 것이었습니다. 컨버스는 자신의 아이덴티티를 말하기 위해서 대중에게 외치지 않았고 소수에게 속삭였다고 할 수 있습니다. 우리가 진행한 브랜드 캠페인을 살펴보면 ‘Be Your Own’ 말 그대로 ‘너 자신이 되라’는 캠페인이었죠. 컨버스 신발에 자신의 컬러와 그림을 집어 넣어 자신만의 컨버스가 되도록 만들었죠. 물론 이런 마케팅은 예전에도 있었고 지금도 있는 것입니다. 하지만 그것은 프로모션에 불과하죠. 우리가 한 것은 컨버스가 가지고 있는 독특하고 창의적 문화안에서 이런 캠페인을 이끌었다는 것입니다.

 

 

 

 

컨버스만의 문화라는 것은 구체적으로 어떤 것인가요?
민복기 브랜드의 속성이 선호도와 세계관이 되는 것이죠. 컨버스는 오리지널리티 구축과 청바지와 가장 잘 어울리는 스타일리쉬한 아이템으로서는 리뉴얼 6개월 만에 어느 정도 브랜드 진지를 구축했다. 이제 마지막 남은 작업은 ‘컨버스만의 독특한 문화를 어떻게 만들 것인가’가 핵심이었다. 컨버스는 자신이 가지고 있는 브랜드 아이덴티티의 속성을 파악했다.

 

컨버스는 자신의 잠재 속성을 융합시키고 시너지(Synergy)를 올릴만한 세대를 찾기 시작했다. 그리고 그들과 대화하기 시작했다.

그들은 챠브(Chav)라는 소수이지만 강한 아이덴티티를 구현하는 새로운 트렌드 리더 계층이었다. ‘챠브’는 1960년대의 히피, 70년대의 펑크, 80년대의 힙합 등과 같이 지배적 주류문화에 저항하는 하위 청년 문화의 한 형태다. 영국에서는 2004년 최대의 유행어가 되어 옥스퍼드 대학사전에 오를 정도였다. 옥스퍼드 대학사전 편집자인 수지 덴트(Susie Dent)는 2004년 최대 유행어는 ‘챠브’라고 말했었다. 그녀는 이 신조어가 1949년의 신조어 ‘빅 브라더(big brother)’, 58년의 ‘비트닉(Beatnik)’, 65년의 ‘미니스커트(mini-skirt)’, 그리고 2002년의 ‘악의 축(Axis of Devil)’과 마찬가지로 중요한 위상을 갖고 세계의 트렌드를 주도해 나갈 것이라고 주장했던 개념이었다. 이런 챠브들을 컨버스가 주목했던 것은 그들이 명품과 브랜드를 무분별하게 구매하지 않고 스스로 스타일을 만들어 내기 때문이다. 그것은 컨버스의 정신인 ‘Be your own’과 정확히 일치했다. 컨버스는 챠브의 3가지 속성 중에 자신과 같은 공통 요소를 웹과 스트리트 캠페인을 통해서 흡수하였고 새롭게 가져올 요소는 광고와 홍보로 융합시켰다.

 

 

 

 

긴 시간 감사합니다. 마지막으로 브랜드와 마케팅을 공부하려는 후배들에게 조언을 부탁드립니다.
민복기 브랜드는 만드는 것이 아닙니다. 찾고 가꾸는 것이라고 생각합니다. 많은 사람들이 상품을 만들고 그것이 대박을 터트려 성공하기를 원합니다. 소비자는 대박의 대상이 아닙니다. 그들이 원하는 것은 상품이 아니라 가치입니다.
그 가치는 우리가 준다고 해서 받는 것이 아니라 고객이 스스로 결정해야 되는 것입니다. 우리가 더 가치에 집중할 때 고객은 우리를 더 주목합니다. 경영 신조어와 전문 마케팅 전략을 공부하기 전에 사람에 대한 깊이 있는 통찰력을 배워야 합니다. 왜냐하면, 우리는 상품을 만들고 고객이 브랜드를 만들기 때문입니다.

 

컨버스는 문화를 만들어 가기 시작했다.

 

 

 

 

 

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