The interview with 조우빈

 

 

브랜드가 초창기부터 현재까지 어떻게 만들어졌는지에 대해 전반적으로 설명 해주세요.

조우빈지금 *Romp(롬프)를 만든 지 7년째 인데, 시작하고 3~4년은 저 혼자 직원 한 명 없이 진행했습니다. 제가 대학교 1학년 때부터 이것저것 사업을 하면서 돈이 된다는 트렌드를 쫓아 가려고 했습니다. 어느 날 나이 30이 되어서 돌아보니 모든 걸 실패한 제 자신이 있었습니다. 그렇게 지내던 어느 날 보드라는 아이템을 보게 되었습니다. 1999년, 2000년도에 스노우보드를 처음 봤는데 그 당시만 해도 스노우보더는 얼리어답터였고, 스키장에서 거의 배제당하고 있는 상황이었습니다. 보드라는 것이 스키보다도 더 역동적이고 매력적이어서, 앞으로 보드 시장이 발달할 것 같아서 시장조사를 해보았습니다. 그런데 오프라인 쪽에서는 일반적인 보드 의류부터 장비까지 굉장히 고가로 매겨져 있었습니다. 보드 의류를 한번 만들어 보고 싶었고, 만들어서 과연 어떻게 유통시켜야 할지도 고민이었습니다. 가격 조사를 해보니 동대문에서 가짜 같은 바지 하나가 20~30만 원, 학동에서는 외국 브랜드 바지가 50~60만 원, 국내 브랜드는 국내 브랜드임에도 불구하고 40만 원이나 하는 것을 보고, ‘이 가격은 너무 폭리가 아닐까? 왜 이 가격이 형성되었을까?’라는 생각이 들었고 이해가 되지 않았습니다.

* Romp

www.eRomp.net 는 2001년 런칭한 보드 의류 브랜드. 고객과의 약속을 중요시하고 이를 어기지 않는 것을 브랜드 철학으로 두고 있다. 헝그리보더의 리뷰어를 통해서, 그리고 Romp 대표와의 인터뷰를 통해서 Romp가 소비자와의 약속을 얼마나 중요시 여기는 브랜드인지 알 수 있다. 국내 보드 의류 시장을 합리적 가격으로 앞장서서 이루어 낸 브랜드로서, 현재는 1만여 명의 고정회원을 두고 있는 마니아성이 강한 브랜드이다.

얼리어답터를 보면서 사업 설계를 하셨군요.

조우빈 그렇습니다. 일단 6개월 정도 분석을 해봤습니다.
맨 처음은 스키어와 보더의 차이점을 분석해 보았습니다. 예전에 외국인들이 우리나라 스키장에 와서 스키어들을 보고 모두 국가대표인 줄 알았다고 하더군요.
모든 사람들의 장비와 의류가 최상급이어서 그렇게 생각했답니다. 스노우 보더들은 10대 후반에서 30대 초반, 전형적인 네티즌, 99.9%가 항상 인터넷을 끼고 사는 어떻게 보면 정말 얼리어답터적 성향이 강하고, 합리적인 사고 방식을 가지고 있었습니다. 이런 부분들이 당시 저에게 가장 크게 와 닿았습니다.
그 순간 이 시장에 대한 접근 방법이 아주 쉽게 다가왔습니다. 오프라인은 기존 업체들의 매장이 차지하고 있었고, 제가 그 안에 들어가기에는 틈이 없었습니다. 그때는 제가 다른 사업을 하다 망한 상태라 거의 노숙자와 같은 생활을 할 정도로 자본이 없었습니다. 오프라인은 도저히 승부가 안 된다고 생각했습니다.

시장의 규칙을 바꾸셨군요. 오프라인에서 온라인으로.

조우빈 그렇죠. 인터넷의 버즈마케팅(buzz marketing). 그 당시만 하더라도 인터넷 쇼핑몰이 될까 안 될까 하면서 모두 확신하지 못했습니다. 특히 의류는 입어 보고 사야 하기 때문에 의류가 과연 인터넷에서 될까 하며 더욱 반신반의 했던거죠. 그렇지만 인터넷 매출이 조금씩 오르기 시작하면서 2001~2002년도에는 옥션과 인터파크가 조금씩 떠오르고 있었습니다.

일단 보드복을 제작했습니다. 그래서 중국에는 샘플 오더라고 거짓말하고 400~500장만 어떻게든 제작했습니다. 결코 쉽지만은 않았습니다. 물건을 차에 싣고 다니면서 각 쇼핑몰 MD들에게 만나 달라고 부탁했습니다. 그러다가 간신히 만나게 되면, 다짜고짜 ‘그래서 얼마에 팔 건데?’ 이렇게 반말을 했습니다. 물론 제가 싸게 팔려고 시작하긴 했지만, 당시 인터넷은 무조건 저가만 될 때라, 덤핑 물건처럼 만 원에 팔라고 했습니다. 그때 MD들은 ‘스키복이면 스키복이지 보드복은 뭐야?’라고 말했습니다. 제가 펼쳐 보이면서 ‘보드복은 이런 것이고, 이러저러해서 제가 만든 것이다’라고 설명을 드렸더니 됐다고 하시더군요. 그래서 일주일 동안 쫓아 다닌 결과가 판매가 4만 5천원으로 결정났습니다. 당시 보드복 가격의 10분의 1입니다. 물론 브랜드도 없고, 디자인도 일반적인 디자인이었습니다. 단 하나 스키어나 보더들이 가장 중요시하는 방수만큼은 제가 책임지고 확신할 수 있었습니다. 그때 당시 모든 브랜드들이 *10,000mm, 투습 몇 mm, 2만 mm라고 말을 하면서 누구하나 성능에 관한 성적서를 내놓지 않았습니다. 판매를 하면서 소비자에게 그냥 믿으라는 식이었습니다. 저는 테스트 성적서를 만들어서 출시를 했습니다.

* 10,000mm, 투습 몇 mm, 2만 mm

스노우보드를 탈 때는 눈 위에 앉아서 바인딩을 묶는 등 바닥에 앉아 있는 시간이 많아 보드복에 있어서 방수기능은 필수이며, 이 방수 기능의 정도를 ‘mm’를 사용하여 표시한다. 우리가 입는 땀복 등의 옷은 일반 방수로 최고 600mm이지만, 보드복에 있어서는 5,000mm가 기본 방수이다.

시장 관련자들의 반응은 어떠했나요?

조우빈그 당시 MD들이 쇼핑몰에 물건은 올려줬지만, 이게 팔리면 내가 손에 장을 지지겠다고까지 했습니다. 저는 사무실도 없어서 PC방에서 밤새워 지켜보았는데 주문이 안 들어왔습니다. 그런데 그 다음 날부터 하나씩 주문이 들어왔습니다. 궁금해서 사람들이 사기 시작했습니다. 그때 제가 할 수 있는 방법은 직접 물건을 가져다 주는 것이었습니다. 마포, 여의도, 테헤란로는 직장인이 많고 절대로 혼자 있지 않는 곳이죠.

직접 배달하시느라 힘드셨을텐데, 어떤 이점이 있으셨습니까?

조우빈두 가지를 노릴 수 있었습니다. 하나는 두 시간 반만에 배송을 한다는 점. 누군가 제가 만든 것을 알아준다는 점이 너무 기뻐서 직접 배달했습니다. 거기서 제품을 뜯어서 ‘이건 제가 만든 건데요’라고 말하면서 이것저것 설명해 드렸습니다. 또 하나는 고객과의 공감대를 형성하는 것이었습니다. 소비자와 만나 이야기하면서 그동안 보드복의 가격 거품이 너무 심했던 부분을 같이 없애자는 공감대를 형성했습니다. 소비자들 모두 이미 공감하고 있는 부분이었습니다. *네티즌들이며, 10~30대를 이루고 있는 소비자들은 스키어들과 다르게 합리적이었습니다. 좋은 브랜드도 따지지만, 가격은 저렴하고 성능이 좋으면 우리는 인정할 수 있다는 생각을 가지고 있었습니다. 즉, 브랜드만 쫓는것은 아니었습니다.

좀 더 현실적이고 현명하고 합리적이었습니다. 브랜드와 상관없이 성능이 좋으면 이들이 쫓아가지 않을까하는 확신이 들었습니다. 그래서 배달하면서 이야기를 통해 소비자와 공감하고, 그 외 같은 장소에 있는 다른 직장인들이 뭐야 하면서 몰려올 때 또 다시 설명을 해주고, 또 같이 공감대를 형성했습니다. 그렇게 말하고 배달을 다녀온 사이 주문이 막 쌓여갔습니다. 불과 일주일 만에 400여 장이 모두 팔렸습니다. 그때 각 쇼핑몰에서는 남은 물건이 없느냐고 전화와 메일이 쇄도했습니다. 저도 놀랐습니다. 그때 당시 중국에 재주문Reorder하면 한 달 하고 보름이 걸렸습니다. 40일이 넘게 걸리는데, 그렇게 되면 시즌이 끝날 수도 있는 시점이었습니다. 그렇긴 하지만 2,500장을 추가 발주했습니다.

시간이 흐르면서 스키장과 보드장은 오픈을 했습니다. 물건은 1월 중순에 들어왔고, 그렇게 기다리다 받은 물건을 보면서 과연 이게 다 팔릴까 스스로도 의심스러웠는데, 전량 sold out(품절)됐습니다. 두 번째 해부터는 물량이 너무 많아져서 제가 일일이 배송을 할 수 없게 되었습니다. 그 대신, 전체 주문 고객의 90% 이상에게 일일이 전화를 했습니다. 첫 번째는 제가 만든 것에 대해 설명하고, 보드복 가격의 불합리화를 알렸습니다. 또 하나는 인터넷 쇼핑이기 때문에 사이즈 교환은 택배비의 낭비라는 것을 말하면서, 고객과의 접점을 계속해서 늘려가고 싶었습니다. 그러다보니 교환율도 적어졌습니다.

*현실적이고 현명하고 합리적인 소비자

심재훈 (2006),《스노우보드 참여자 특성과 물품 구매행동 분석 》스노우보드 참여자의 용품 구매 관련 고려사항에 관해 위 조사결과를 보면 스노우보더 참여자들이 구매 시 가격, 성능, 그리고 디자인 속성을 유명 브랜드보다 상대적으로 중요시하는 합리적 성향을 보인다는 것을 확인할 수 있다.

인터넷 버즈 마케팅은 어떻게 형성하셨나요?

조우빈 Romp가 7년이 된 지금도 고객들에게서 새벽 3시에 전화가 옵니다. 그동안 24시간 Romp는 깨어 있었기 때문이죠. 배송은 제가 대부분 직접 갖다주었고, 가장 멀리는 용평까지 갔습니다. ‘사장님! 지금 보드장인데 지금 옷 못 입겠어요.’ 이렇게 전화가 오면 갖다줬습니다. 운반비가 더 많이 드는 것은 저한테는 의미가 없었습니다. 그냥 저로서는 재미있었습니다.

한번은 새벽 4시가 돼서 전화가 왔습니다. ‘사장님! 저 지금 보드복 못사요? 저 내일 보드장 가는데.’라고 하길래 처음에는 다음에 보자고 끊었다가 다시 전화해서 어디서 만날 건지 물어본 후, 중간 지점인 남산에서 만나기로 결정했습니다. 그때 오토바이 폭주족들이 막 몰려왔습니다. ‘이거 사장님이 만든 거야.’라면서 길거리에서 보드복을 입고서 ‘사장님, 감사합니다. 지금 이 시간에도 되는구나.’ 이러면서 물건을 받아갔습니다. 그렇게 한 명 한 명의 고객들이 버즈마케팅이 되어서 확산되어 갔습니다. 항상 깨어있고, 항상 배달해 줄 수 있는 부분들이 장점이 된 것 같았습니다.

결과는 2~3년 뒤에 나타났습니다. 제품의 성능, 즉 방수가 되는지 안 되는지가 확연히 드러나게 됐는데, 이에 대해서 저는 어느 정도 자신이 있었기 때문에 예상을 하고 있었습니다. 그 다음 해에는 2배를 만들어 모두 품절되었고 계속 그렇게 성장했습니다. 저희 정책은 재고가 없는 것이고, 7년 동안 재고는 거의 없었습니다. 대부분이 sold out(품절)이었고, 추가 생산은 절대로 하지 않았습니다. 그렇게 해서 회원이 계속 늘어갔습니다.

그렇게 하시면서 배운 브랜딩 법칙은 무엇인가요?

조우빈 *한 명의 고객이 절대 한 명이 아니라는 것입니다. 지금은 모두 알고 있는 사실이지만 이것은 마케팅에서 절대적인 진실입니다. 브랜드 충성도는 사은품 하나 더 준다고 해서 높아지는 것이 아니라고 생각합니다. 물론, 이미 성장한 브랜드에서 사은품을 주는 것이 도움이 될 수도 있겠지만, 초창기 브랜드를 성장시키는 브랜딩 전략은 *감동마케팅이라고 생각했습니다. 그 한 명의 감동받은 고객은 절대로 저를 버리지 않습니다. 다른 브랜드로 갔다가도 반드시 다시 돌아옵니다. 사람들과 만나서 이야기하고, 보드복의 거품을 없애자고 같이 공감하는 모든 것들이 재미있고 감동적이었습니다.

*한 명의 고객은 절대 한 명이 아니다.

“한 명의 고객은 단지 한 명이 아니다. 한 사람의 고객 뒤에는 적게는 20명부터 많게는 250명까지 있다.”-조 지라드(Joe Girard), ‘250명의 법칙’-
그는 미국 최고의 자동차 판매왕으로 혼자 1만 3천대의 차를 팔아 기네스 북에 12년 동안 그의 이름이 올랐으며, 하루 평균 6대 판매라는 그의 기록은 아직도 깨지지 않고 있다. 조 지라드는 꾸준한 인간관계 연구를 통해 한 사람이 미칠 수 있는 인간관계의 범위가 250명이라는 사실을 발견하고 조 지라드의 ‘250명 법칙’을 탄생시켰다. 그 후 그는 단 한 명의 고객을 만나더라도 250명을 대하듯 하였고 한 사람에게 신뢰를 잃으면 그것은 곧 250명의 고객을 잃는 것이라는 신념을 가지고 한 사람 한 사람을 극진히 대하여 자신의 고객을 귀인으로 대했다. 이로 인해, 그의 고객들도 조 지라드를 귀인으로 여기면서 그를 충심으로 지원하는 충성고객이 되었다. 그의 250명의 법칙에 대해서 알고 싶다면, 조 지라드의《최고의 하루(How to anything to anybody)》를 읽어보기를 권한다.

*감동마케팅

“매우 만족한 손님은 다른 곳의 좋은 점을 쉬 인정하려 들지 않는다.” - 필립 코틀러(Philip Kotler) -
고객 감동 마케팅의 대표적인 사례라고 할 수 있는 소매업체 노드스트롬(Nordstrom)은 1978년 개점한 이래 자산규모를 2억 2,500만 달러에서 19억 달러까지 늘리는 등 7배의 성장을 이루었다. 그리고 광고예산은 같은 업종의 평균 수준보다 훨씬 적지만, 단위 매장당 매출액은 백화점 사이에서 최고를 기록했으며 업체 평균에 비해 3배 정도 높다.
“고객 만족을 위해 지나치게 봉사한다고 비난 받는 일은 결코 없을 것이다. 다만, 이를 소홀히 했을 때는 비난 받을 것이다. 어떻게 해야 할지 의심스러운 상황이라 할지라도 항상 회사보다 고객에게 이익이 되는 결정을 내려라.” - 존 노드스트롬 John N Nordstrom 회장 -

노드스트롬의 핸드북에는 다음 규칙 하나만이 적혀져 있다. “노드스트롬은 어떤 상황에서든지 고객에게 최고의 서비스를 제공할 수 있도록 생각하는 것만이 유일한 규칙이다.”

한 명의 감동받은 고객은 절대 브랜드를 버리지 않는다고 하셨는데, 그런 감동적인 사례가 Romp에게 있었습니까?

조우빈 4년 째 되었을 때 정말 재미있는 일이 벌어졌습니다. 그 전에는 고객들이 저한테 감동했을지 모르겠지만, 제가 고객들에게 감동을 받은 사건이 하나 발생했습니다. 다른 회사에서 Romp는 브랜드를 먼저 등록했기 때문에, Acssion(액션)이라는 브랜드를 따로 런칭하게 되었습니다. 그런데 옷을 만드는데 자금이 많이 부족해서 고민을 하다가 회원들에게 도움을 요청해 보는 것은 어떨까 하는 생각을 했습니다.

우리 회원들이 그때 6,000명 정도였습니다. 무작정 샘플만 가지고 호프집을 빌려서 회원 60~70명을 모아놓고 발표회를 하게 됩니다. 회원들이 그만큼 Romp가 무엇을 만들지 궁금해 했습니다. 그 점을 먼저 끌어들이기로 결정했습니다. 제가 회원들께 말씀드렸습니다. ‘솔직히 이 물건은 10월 말이나 올 겁니다. 하지만 1주일 후부터 예약을 받겠습니다. 여러분께서 저를 믿으신다면 예약을 해주십시오’ 저도 과연 얼마나 예약주문이 들어올까 궁금했습니다. 70명 중에서 몇 명이나 주문을 할까? 그런데 저도 놀란 결과가 발생했습니다. 천 몇 백 명이 주문을 했습니다.
그곳의 70명은 70명이 아니였습니다. 그 한여름에 Romp가 만들 것을 보기 위해 모인다는 것은 이미 일반적인 브랜드 충성도가 아니었습니다. 5,000원만 내면 기념품도 받고 술, 안주를 무료로 먹을 수 있는 자리이기도 했지만, 그 점을 떠나 2~3년간 봐왔던 얼굴들을 보면서 술 한잔 먹자는 취지로 열기도 했습니다. 그런데 천 몇 백 명이 예약을 해서 그 해 생산량의 40%가 예약되었습니다. 그런데, 문제는 중국에서 물건이 안 왔습니다. 사기를 당해서 회원들과 정한 날짜를 어기게 되었습니다. 그때는 정말 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

그때 할 수 있는 것은 고객들과 일대일의 대화를 나누는 것이었습니다. 천 몇 백 명에게 일일이 전화를 해서 사정을 말씀드리고, 조금만 더 기다려 달라고 부탁했습니다. 그렇게 전화를 하는 동안 제 핸드폰에 문자가 계속 들어왔습니다. ‘사장님! 괜찮아요. 힘내세요. 뭐 아직 시즌도 오픈 안 했는데요’ 그런데, 솔직히 저라면 20~30만 원을 내고 2달 이상을 기다리고, 거기다 2, 3번 반복해서 약속이 어겨진다면 사기라고 생각했을 겁니다. 단 세 명만이 게시판에 정신적 피해보상을 요구했습니다. 거기서 두 명은 나머지 리플 다시는 분들한테 일명 다구리라고 하는 것을 당했습니다. ‘너 뭐냐, 사장님 힘든데. 조용히 하고 있으면 사장님이 어련히 알아서 해줄까.’ 이런 리플이 달리면서 자동삭제되었습니다.

저도 왜 이렇게 되었는지 모르겠습니다. 딱 한 분만 제가 돈을 더 지불해 드렸고, 다른 분들도 해주고 싶었지만 자동삭제하셔서 해드리지 못했습니다. 그렇게 약속이 두 번이나 어겨지는 상황에도 아무런 문제가 없었고, 저는 그 대신 약속을 꼭 지키기 위해서 돈을 어떻게든 마련해서 중국에 따로 지불하고 비행기편으로 들어오는 대로 계속 택배로 보냈습니다. 저는 고객들이 왜 그렇게까지 했는지 아직도 모르겠습니다. 그저, 너무 감동받아서 감사할 따름입니다.

마케팅이라는 용어는 포장지에 불과합니다.
제가 배운 것은 한국적인 정서는 감성적, 즉 '정'이라는 것을 깨달았습니다.
그것을 전문가들은 마케팅 용어로
'버즈 마케팅+감성 마케팅'이라고 하더군요

이야기를 들어보면 Romp의 성공은 차별화 전략보다는 진심으로 고객을 대하는 경영에서 온 것 같습니다.

조우빈 맞습니다. 마케팅이라는 용어는 포장지에 불과합니다. 제가 배운 것은 한국적인 정서는 감성적, 즉 ‘정’이라는 것을 깨달았습니다. 그것을 전문가들은 마케팅 용어로 ‘버즈 마케팅+ 감성 마케팅’이라고 하더군요. 이것이 저에게 굉장히 와 닿았던 부분입니다. 한국은 자기보다 잘난 사람, 자기보다 잘되는 것을 좋아하지 않는 성향이 강합니다. 클레임이 걸리거나 문제가 생기면, 소비자가 잘못을 했더라도, 항상 제가 잘못했다고 말합니다.

게시판에 제가 ‘음… 안녕하세요! 고객님… 어떡하죠… 어떻게하면 좋을까요? 죄송하고 제가 어떻게든 해드리고 싶은데… 그런데 어떻하면 더 좋을까요….’ 이렇게 어리숙하고 겸손한 말투의 답변을 올립니다. 그렇게 게시판으로 답변을 달다 보면, ‘사장님, 됐어요. 그럼 제가 알아서 할게요’라고 글이 올라옵니다. 제가 처음부터 그 목적을 위해서 그랬던 것은 아닙니다. 소비자가 잘못을 했다고 해서, ‘너가 잘못했으니까 반품도 못해주고 교환도 못해줘!’라고 말하는 것은 의미가 없습니다. 그러면 거기서 모든 것이 끝납니다.
더 나아가서 소비자와의 접점에서 서로 고민을 해보는 겁니다. ‘나도 이렇고 너도 이러니까 나도 이건 이해한다. 너도 나 생각해 보면 이렇지?’라는 역지사지의 마음을 가져야 합니다. 말을 굉장히 겸손하게 하면서 ‘그래, 서로 이해하자’라고 말하면 ‘그러면 내가 손해 보고 말지’라고 하는 것이 한국적인 정서입니다. ‘너가 잘못했어’라고 하면 ‘아니, 나 잘못 안 했어!’라고 답합니다. 소비자가 잘못했어도 ‘Romp가 잘못했습니다. 죄송합니다’라고 하면 그 사람은 마음을 열고 그 상황에서 Romp를 다시 생각하게 됩니다.

‘진심으로 고객을 대한다. 고객의 입장에서 생각한다.’라는 Romp의 신념을 실천한 마케팅은 어떤 것이 있습니까?

조우빈 저희가 대표적으로 하는 것이 선先세일 정책인데 10%를 먼저 세일을 해줍니다. 제가 어떤 제품을 10만 원 주고 샀는데, 갑자기 30~40% 세일하면 기분이 당연히 나쁘죠. 소비자의 입장에서는 옷을 먼저 사면, 혜택을 받아야 하는 것이 당연합니다. 그리고 나서 가격이 올라가는 것이 맞는 말이죠. 회원들은 길들이기 나름이라고 생각하는데, 항상 물량이 부족하고, 항상 선세일이라면 어떻게 해야 할까요? 물건이 나오면 무조건 빨리 사야 합니다. 제가 회원들에게 해줄 수 있는 것은 회원들에게 고마움의 표시로 10% 감사 선세일을 해드리는 것이고, 그리고 난 뒤에는 정상가격이 되어서 시즌이 끝날 때까지 계속 그 가격을 지켜드리는 겁니다. 그 사이에 가격이 다운된다면 이는 소비자에 대한 배신이고 배반이죠. 그리고 또 하나는 절대로 품절되면 추가 생산하지 않습니다. 사람들은 저보고 바보라고 말합니다. 왜 될 때 안 하냐고 묻습니다.

 브랜드의 생명력을 고려할 때 그렇게 하면 큰 돈은 벌겠지만, 생명은 금방 단축된다고 생각합니다. 브랜드 생명력을 길게 가져가고 싶습니다. 출시되자마자 품절되는 품목이 한두 품목 있습니다. 물론 지금 다시 생산해도 아직 10월이라 재고 소진에는 무리가 없습니다. 그런데 소비자들이 스스로 번호표를 만들어서 여기 사무실 앞에서 줄을 서서 번호표를 받아 산 물건인데 또 만들면 어떻게 될까요? 또 만들면 아무런 가치가 없습니다.

제한적 수량 상품에 열광하는 얼리어답터 소비자의 특징이 아닐까요?

조우빈 그런 특징이 있을 수도 있죠. 하지만 저는 타깃 마케팅을 하는 것이 아니라 그들이 어렵게 구매한 브랜드에 대해서 가치를 유지하고 싶어서입니다. 잘 팔린다고 계속 공급하면 별 특색 없는 일반적인 브랜드로 전락하고 맙니다. 상품을 미처 구매하지 못한 고객들에게 ‘미안합니다. 내년에 일찍 사시고, 내년에 빨리 사면 세일도 됩니다.’라고 Romp는 말합니다.

잠재수요고객을 최소한 30%이상 계속 가지고 가야지만, 브랜드 이미지나 충성도가 계속 이어져 나갈 수 있습니다. 여기서 당장 잠재수요 고객 30%를 끌어안는다고 하면 한해 매출이야 조금 올라가겠죠. 그 다음에는 어떻게 될까요? 지금처럼 미리 살까요? 절대 아닙니다. ‘나중에 사지 뭐’ 이렇게 변해 버립니다. 왜 제품 선착순 선세일 하는 날 밤 9시에 사람들이 사무실 앞에서 줄을 서고, 컴퓨터 서버가 다운될까요? 추가 생산을 계속한다면 이런 현상은 순식간에 사라져버리고 맙니다.

독특한 얼리어답터에 맞는 Romp만의 마케팅은 무엇인가요?

조우빈 가족 같은 환영회입니다. 신상품 발표회죠. 발표회가 그 이후를 기점으로 정례화되었습니다. 요즘은 컨벤션 센터를 빌려서 200명의 소비자를 모아서 진행합니다. 이제는 회원들이 즐기는 것 같습니다. 신상품 발표회를 하고, 공지를 올리고 ‘3시부터 선착순 신청 받겠습니다.’라고 공지를 하면, 2시 50분부터 게시판에 들어와서 글을 썼다 지웠다 들어왔다 나갔다 계속 회원들이 무언가를 합니다. 그게 뭐냐면 우리 회사 서버타임이 2분 정도 빠른데, 그 서버타임과 게시물의 시간초를 맞추는 겁니다.

왜냐하면 작년과 그 이전 해에 34초 만에 150명이 마감되고 24초 만에 마감되다 보니 그런 현상이 발생합니다. 신상품 발표회에 가수가 오는 것도 아니고, 자기가 5,000원 내고 오는 자리인데도 너무 오고 싶은 겁니다. 올해는 200명이 1분 만에 마감되었습니다. 회원들이 즐기기 때문에 어떤 사람들은 한번 더 하자고 계속 요청합니다. 자기가 글 쓰고 있는데 다른 사람은 복사해서 붙이기 하고 있고, 빨리 올리는 여러 가지 방법들을 자기들끼리 연구하는 겁니다. 서버타임이 2분 빠르다는 것도 저희는 모르고 있었는데 소비자들이 알아낸 겁니다. 소비자들은 그런 자체가 재미있어진 거죠. 저도 재미있고, 우리 직원들도 재미있는 거죠. 저희 직원들도 저희 브랜드 옷을 입던 사람들입니다. 와서 일 도와주다가 같이 일을 하게 되었습니다. 마케팅 측면에서는 좀 일반적이지 않은 것들을 계속하고 싶습니다. 기존 브랜드처럼 하면 차별성이 없어지기 때문입니다.

얼핏 들으면 Romp를 통해서 돈을 벌 생각이 없으신 사장님 같습니다.

조우빈 우리는 Romp를 통해서 서로 사랑하는 것을 배워가고 있습니다. 그래서 생산량도 더욱 줄이기로 했습니다. 우리는 크게 돈을 벌려고 하는 것보다, 즐기는 것이 더욱 중요합니다. 우리가 즐거워야 고객 상담할 때도, 회원들 만날 때도 즐거워집니다. 제가 만약 지금 2만 장을 만들다가 갑자기 6만 장을 만들면 지금처럼 고객과 만나서 담배도 같이 피우고, ‘어! 결혼했어요?’, ‘임신했어요?’라면서 인간적이고 친밀한 대화를 나누지 못합니다. 발표회 때 아이를 데리고 오고, 캠프에 오고 이러한 것을 지켜보는 재미들…. 연애상담하러 오고, 지금 3년째 싸우고 있는 커플도 와서 이야기하고, 그러한 정 같은 것들이 Romp에게는 중요합니다.

만약 6만 장 만들면 고객들이 빨리 갔으면 좋겠죠. 빨리 다음 손님 다음 손님 이렇게 될 것이고 결국 우리가 스트레스 받고 웃지 못하게 됩니다. 저는 한때 전화가 많이 올 때는 거의 300통을 받았습니다. 거의 중이염에 걸리고, 목소리가 가라앉고, 그렇게 힘들어지다 보면 불친절하게 됩니다. 그러면 회원들한테서 ‘사장님 튜닝’이라고 문자가 옵니다. 그리고 소비자들을 만났을 때 얼굴이 찡그러지면 ‘사장님! 눈 튜닝’이라고 또 문자가옵니다. 그럼 저는 다시 거울로 얼굴 보고 다시 목소리 가다듬고, ‘죄송했어요.’라고 문자를 보냅니다. 이러한 모든 것들이 너무 고맙고 재미있습니다.

그래도 매출과 성장에 대한 유혹은 없었나요?

조우빈 있었죠. 전국 대리점과 같은 오프라인 제안들과 각 쇼핑몰들의 솔깃한 제안들이 있었죠. 하지만 이런 것들을 완전히 배제시키고 있습니다. 지금은 때가 아닌 것 같습니다. 한 번은 모 홈쇼핑 차장과 부장이 오셨는데 사람이 많아서 들어오지도 못하고, 밖에서 기다리다가 이틀 만에 들어와서 제안을 했습니다. Romp가 만든 전량을 사겠으니 만드는 것을 그대로 입고 시키라고 했습니다. 처음에는 돈 쉽게 벌수 있겠다라고 생각했습니다.

그러나 딱 20분 생각해보니 ‘정말 이건 바보 같은 생각이구나’라는 것을 깨달았습니다. 내가 만든 브랜드를 이렇게 쉽게 주어서는 안 된다는 생각이 들었습니다. 물론 쉽고 편해지겠지만, 그건 모든 권한들을 포기하는 것입니다. 일단, 가격들이 흔들리게 되고, Romp가 만든 모든 것들이 일순간 무너지게 될 지도 모르니까요. 저 사람들은 샀으니까 무조건 팔아야 할 것이고, 그러다 보면 한 해로 끝나는 겁니다. 물량은 많이 팔 수 있겠죠. 그건 Romp가 원하는 것도 아니고 회원들이 원하는 것도 아닙니다. 회원들에게도 이야기를 들어보았습니다. 롬프는 이제 저의 것이 아니라 회원들의 것입니다.

브랜드의 브랜딩에 있어서 오프라인의 매장은 브랜딩을 완성시키는 곳이죠. 오프라인의 매장에 대해서는 전혀 신경 쓰지 않고 계시나요?

조우빈저희는 온라인으로만 100%로 가고 있습니다. 업계에서는 저희 보고 바보 같다고 합니다. 처음 출시되었을 때는 50~70만 원하는 시장에 이상한 놈이 나타나서 이렇게 싸게 내 놓으니 밤길 조심하라고까지 했습니다. 그런데 이 놈 바보네, 더 이상 안 만드네라고 생각하고 있습니다. 글쎄, 아직 승부는 나지 않았다고 생각합니다. 저도 처음에는 더 만들까 생각도 해봤습니다. 그런데 그건 재미없고, 차별점도 없습니다. 나중에 결혼해서 애 낳아서 우리 애한테도 입히는 그런 브랜드를 만들고 싶습니다. 우리는 태생 자체가 온라인이고, 오프라인으로 가면 왠지 거꾸로인 것 같습니다. 물론 2~3년 내 학동으로 나갈 계획은 있습니다. 장비쪽을 하려고 계획 중인데, 장비는 온라인에서는 힘든 특성이 있습니다. *부츠, 데크, 바인딩 이 세 개를 조합해 줘야하는데 온라인에서는 불가능하고 오프라인에서 해 줘야 합니다.

* 스노우보드 세트

부츠, 바인딩, 데크가 필수 장비로 구성되며 이 세 가지를 합쳐서 스노우보드 세트라고 한다. 보드를 탈 때 부츠가 발에 맞지 않아 발이 불편하게 되면, 스노우보드의 즐거움을 느끼기도 전에 발의 고통을 호소하게 되거나, 데크가 생각대로 컨트롤 되지 않을 수도 있다. 또한 발에 맞지 않는 부츠는 안정성의 문제로도 연결이 되어 부상을 입게 할 가능성도 있다. 그래서 반드시 신어보고 구매를 해야 하며, 자신의 발에 꼭 맞는 것을 구매해야만 한다. 바인딩은 부츠와 데크를 연결해 주는 부분으로서 중요한 역할을 한다. 바인딩이 약하면 라이딩 중 파손되어 부상으로 연결될 수 있다. 바인딩에 부츠를 넣었을 때 유격이 많이 생기면 안 되기 때문에 부츠와 바인딩을 반드시 결합시켜보고 구매를 해야한다. 부츠를 선택한 후 그에 맞는 바인딩을 선택하면 되는데, 바인딩의 경우 제조사에 따라 사이즈가 다르기 때문에 반드시 결합시켜 보아야 한다.

고객을 위해서 Romp는 어떤 서비스를 하셨는지 구체적으로 말씀해주시겠습니까?

조우빈 리콜제가 있었습니다. 의류 회사에서 리콜은 가당치도 않지만, 옷이 나갔는데 제가 마음에 들지 않았습니다. 택배비부터 모두 무상으로 수거해서 A/S해서 다시 보냈습니다. 그리고 찾아가는 서비스라고 해서 각 스키장을 돌아다녔습니다. 조그마한 현수막, 음료수, 김밥을 들고 주말마다 스키장을 모두 돌아다녔습니다. 그리고 Romp를 입은 사람들에게 일일이 나눠주면서 문제가 없는지 물어본 후, 문제가 있으면 그 자리에서 A/S해 주고, 수거해 올 물건은 수거해서 A/S해 주었습니다. 그렇게 1년을 하니까 재미있더라구요. 작년에는 ‘또 뭐가 재미있을까?’하는 엉뚱한 생각을 하다가 스쿨 어택(school attack)에서 힌트를 얻어서, 슬로프 어택(slope attack)을 해보자고 제가 제안을 했습니다. 게릴라 콘서트를 가미한 것이죠.

‘Romp가 가겠습니다. 9시 용평 그린 스낵 앞. 12시 휘팍(휘닉스파크). 4시반 성운. 가겠습니다.’라고 공지를 했습니다. 김밥, 음료수, 경품 모두 준비해서 가져갔습니다. 저희는 팔다 남은 제품은 세일 하지 않고 그냥 경품으로 드립니다. 용평에 8시 20분에 갔는데 아무도 없고, 40분이 되어도 아무도 없었습니다. 50분이 되니까 한두 명씩 모였습니다. 9시가 되니까 150명이 모였습니다. ‘저희가 왔습니다. 여러분 안전 보딩하고 계시죠? 여러분 올해도 열심히 했습니다. 여러분 제가 왜 왔겠습니까? 여러분 보고 싶어서 왔습니다’ 이렇게 말하고 경품으로 제품을 막 던져 주었습니다. 정리를 끝마치고 난 후 차를 타고 가는데 차들이 막 쫓아왔습니다.

회원들이 그냥 재미있어서 따라다니는 거라고 하더군요. 휘팍가니까 미리 다 모여있고, 성운 가니까 난감하게 자리도 없고, 제 확성기 소리도 안 들리고 어떻게 할까 고민하고 있었습니다. 그러다 차에서 내려 짐을 옮기면서 걸어가고 있는데, 뒤에서 사람들이 마법의 다리처럼, 100여명이 ‘Romp다! Romp다!’ 이러면서 줄을 서서 신기해하면서 우리를 따라오고 있었습니다. 너무 즐거웠고 일하는 것이 너무 재미있었습니다.

제품 개발에 소비자들이 참여하나요?

조우빈 물론입니다. 소비자들에게 계속적인 피드백(feedback)을 받습니다. 사무실에 와서 ‘이건 왜 이래요, 이건 왜 이래야 해요, 이건 이렇게 해주세요’라고 말하는 분들이 많은데 이런 피드백은 당연히 반영합니다. 의류는 미리 출시하는데, 국내 보드 의류업체에서 그걸 할 수 있는 브랜드가 없었습니다. Romp가 점점 앞당겨 갔습니다. 저희는 이미 08/09 시즌 기획이 거의 끝나가고 있습니다. 시즌 중반 정도에 제품이 나오면 우리가 스폰하는 프로나 몇몇 다른 친구들에게 테스트를 해봅니다.

헝그리보더에서 어떻게 알려졌습니까?

조우빈 헝그리보더에서 저희 브랜드가 뜨게 된 것도 정말 고무적인 일이었습니다. 제가 혼자 일하다가 2년쯤 되었을 때 헝그리보더 사이트를 알게 되었습니다. 거기 리뷰를 보니 외국브랜드들 리뷰가 대부분이었습니다. 보면서 ‘나도 옷을 만드는데 내 옷도 여기 올라가면 얼마나 좋을까?’라고 부러워만 하고 있었습니다. 그런데 ‘헝그리라고 하면서 왜 럭셔리이지? 왜일까?’라는 생각을 했습니다. 그리고 일주일만에 헝그리보더 리뷰어에게 전화가 왔습니다. 자기가 리뷰어가 된지 1주일이 되었는데 진정한 헝글(헝그리보더의 애칭)에게 맞는 리뷰를 쓰려고 한다고 했습니다. 자신이 원년 때 Romp를 입었다면서요. 그래서 저를 하루종일, 아침부터 저녁까지 밀착 취재를 하고 그분이 리뷰를 써서 헝그리보더 게시판에 올렸습니다. 그렇게 헝글에 데뷔를 하게 되었습니다. 

악플러가 없는 것도, 그렇게 하려고 했던 것이 아니라
어떻게 하다가 보니까 그렇게 되었습니다.
저희브랜드와 다른 브랜드의 차이점인 것 같습니다.
무조건 고객은 옳다라고 생각합니다.

그들의 반응은 어떠했나요?

조우빈 Romp는 헝글에서 폭발적인 반응을 얻었습니다. 특히 헝글의 전문가들이 열광적인 반응을 보였습니다. 그 당시만 해도 ‘디자인은 별로지만 가격은 놀라울 정도로 싸고 방수만큼은 정말 최고인 것 같다’는 의견이 많았습니다. 가격대비 성능, 현실적인 부분이 어필이 되기 시작하면서 지금까지도 인정받고 있습니다. 지금은 Romp에 대한 리뷰가 없어도, 헝글에서 사람들이 ‘Romp입고 시작해’라고 추천하기 때문에 여전히 좋은 반응을 얻고 있는 것 같습니다.

헝글에서도 검색해 보면 아시겠지만, 악플이 하나도 없습니다. 브랜드 입장에서는 어떻게 보면 안 좋을 수도 있다고 생각합니다. 악플을 누군가가 올리면, Romp를 좋아하시는 분들로부터 공격성의 리플들이 올라오니까 누구하나 악플을 쉽게 달지 못합니다. 이렇게 악플이 없다는게 또 독특한 부분이기도 합니다.

그래도 고객을 100% 만족시키는 것은 어렵지 않나요?

조우빈 저도 사람이다 보니까 고객과 얼굴 붉히는 부분이 있습니다. 그러나 마무리는 확실하게 해줘야 합니다. 한번은 모 자동차회사 서비스센터에서 일하는 회원이 옷을 입다가 자신의 실수로 뜯어진 제품을 A/S 해달라고 전화가 왔습니다. 저희는 원래 몇 년이 지나도 A/S를 해주긴 합니다. 그런데 문제는 자기한테 와서 가져간 다음 수선해서 가져오라고 하는 것입니다. 택배로 보내 달라고 했는데 오늘 당장 보드타러 가니까 지금 당장 가져가서 해오라고 우겼습니다.
결국 새 옷 내놓으라는 이야기와 마찬가지였습니다. 저도 흥분이 되고, 화가 나서 언성이 높아지다가 ‘이게 현실적으로 이치에 맞느냐, 당신도 서비스 업종에 있지 않느냐’라고 말했습니다. 그래도 막무가내로 해달라고 했습니다. 그래서 결국 퀵으로 새 옷을 보내드렸습니다. 제가 바빠서 직접 못가니까 미안하다고 말씀드렸습니다. 그리고 제가 문자를 보내서, ‘우리 인간적으로 생각해 봅시다. 이게 100만 원짜리도 아니고 6만 5천 원짜리 옷인데 두 달 입고서 너무 심하지 않습니까?
그래도 잘 입으시고 예쁘게 입으세요.’라고 말했습니다. 답문자는 기대도 안 했습니다. 그런데 ‘고맙습니다. 그리고 미안합니다. 제가 억지를 부린 것 같습니다’라고 답문자가 왔습니다. 우리나라 사람들은 싸우고도 등 두드려주면서 잘하자 그러면 괜찮잖아요. 한 명이라도 그렇게 한바탕하고 나면 마음이 짠하고 그렇게라도 풀어야 또 일을 할 수 있습니다. 악플러가 없는 것도, 그렇게 하려고 했던 것이 아니라 어떻게 하다가 보니까 그렇게 되었습니다. 저희 브랜드와 다른 브랜드의 차이점인 것 같습니다. *무조건 고객은 옳다라고 생각합니다.

*고객은 항상 옳다.

스튜 레오나드 슈퍼마켓 (Stew Leonard Dairy Store)
“고객은 항상 옳다.”
스튜 레오나드 슈퍼마켓은 일반 슈퍼마켓과는 다르다. 우유, 오렌지 주스, 커피 등의 제품만을 취급하는 평범하지 않은 점포로 요즘에도 조미료, 주류, 스낵과자는 판매하지 않는다. 진열상품의 종류는 600여 종으로 일반 슈퍼마켓의 15% 수준밖에 되지 않지만, 연간 350만 명의 고객이, 최고 30km 떨어진 곳에서까지 이곳을 찾아온다. 스튜 레오나드를 유명하게 한 것은 바로 다음과 같이 돌에 새겨져 있는 기업이념이 있다.
 

스튜 레오나드 슈퍼마켓의 기업 이념

규칙1. 우리의 고객은 항상 옳다.
규칙2. 만일 뭔가 잘못되었다면 규칙1을 다시 읽어보라.
이 규칙들이 새겨져 있는 policy stone이라고 불리는 4t이나 되는 큰 돌이 점포 입구에 놓여있다. 여기에는 창업자 스튜의 아픈 기억이 담겨 있다. 점포를 연지 얼마 안 되었을 때 였다. 한 노부인이 어제 산 달걀이 상했다면서 반품하러 온 것이다. 그럴 리가 없었다. 상품관리를 첫번째로 삼았던 스튜가 아닌가?

“우리 가게에서 그런 상품을 팔았을 리가 없습니다. 당신이 잘못 취급한 것이 틀림없습니다.”라고 스튜는 잘라 말했다. 기가 막힌 노부인은 불같이 화를 내며 돌아갔고, 그 때 노부인이 했던 말이 그 후 스튜의 사업 방향을 결정지었다.
“나는 이 사실을 알려주기 위해 12마일이나 되는 곳에서 온 거야. 좋아! 내 눈에 흙이 들어가기 전에는 이 가게에 절대로 다시 안 와!”
스튜는 곧 자신이 잘못했음을 깨달았다. 그리고 ‘고객을 일순간이라도 의심한 것은 장사하는 사람으로서 자격이 없다.’고 결론지었다. 또 ‘어떠한 의견이든 고객의 말은 모두 옳다. 예외는 없다. 고객의 목소리 대로 경영하자.’ 이렇게 결심하고 그는 policy stone을 세우게 되었다.

Acssion이라는 브랜드의 의미를 설명해 주시겠습니까?

조우빈 Acssion과 Romp라는 브랜드가 있는데, 앞으로 브랜드는 Acssion으로 가고 Romp는 By Romp로 회사 이름으로 사용될 겁니다. Acssion이라는 브랜드가 참 재미있습니다. Acssion의 로고가 i를 변형한 것입니다. Acssion는 active와 fashion의 조합어로 탄생했습니다. 액티브하게 열정을 가지고 보드를 타라는 뜻인데, 그냥 Acssion하면 재미없고 너무 흔해보이니 재미있게 만드는 방법을 연구해 보기로 했습니다. 그래서 ‘i’를 변형시켜보다 보니 화장실의 남자마크처럼 사람 모습이 탄생했습니다. 팔, 다리, 머리를 깨보기도 하고 계속 그렇게 응용하다가 이렇게 다리에 깁스를 한 것이 탄생했습니다. 보드타다가 다리를 다쳐서 깁스를 하게 된거죠.
Acssion은 깁스 한 아이. Romp의 아이가 된 겁니다. 그래서 이 브랜드를 가지고 외국으로 진출할 예정입니다. 이제는 이렇게 해도 되겠다는 자신감이 생겨서 진행하기로 결정했습니다. 이 전에는 Romp라인, 가격과 품질면에서 조금 상위인 Acssion라인 이렇게 달리 갔지만 Acssion이 모든 걸 아우르게 될 겁니다. 다른 사람들은 계속해서 브랜드를 늘려가지만, 저희는 과감하게 줄여갈 계획입니다.

Romp 대표로서 생각하기에 소비자가 Romp를 좋아하는 이유는 무엇이라고 생각하십니까?

조우빈 처음에는 가격대비 성능이었고, 그 다음에는 타 브랜드와 차별화된 마케팅 전략입니다. 완전히 말뿐만이 아닌 소비자 입장에서 생각하는 것입니다. 완전히 소비자 입장에서 생각했을 때 어떤 게 좋고 어떤 게 싫고, 그렇게 생각하면 답은 아주 쉽게 나옵니다. 그렇지만 일반적으로 수익 때문에 그렇게 하기가 힘든 것은 사실입니다. 하지만 그걸 어느 정도 해놓으면 기본 베이스가 갖추어지고, 다음에는 브랜드 파워와 충성도가 상상을 초월하게 됩니다. 저도 대학을 다니던 20대에는 수익을 쫓았습니다. 하지만 지금은 수익도 수익이지만 재미를 쫓습니다.

Romp가 추구하는 회사의 컨셉이 있으세요?

조우빈 올해 제가 저희 회사 컨셉을 잡았습니다. ‘Enjoy yourself’ 노력하는 사람도 훌륭하고, 똑똑한 사람도 훌륭하지만 즐거운 사람이 가장 재미있고 파워가 세지 않습니까? 돈! 물론 없으면 안 되고 수익은 기업의 생명입니다. 그렇지만 그보다 재미나고 즐거운 회사, 재미있는 브랜드, 즐거운 Romp가 되고 싶습니다. 항상 사람들이 롬프를 생각하면 씩하고 웃을 수 있는 그런 마인드를 만들려고 노력합니다. 즐거움을 이야기하자면 우리는 즐겁게 보드복을 만들고, 우리 회원들은 즐겁게 Romp를 기다리고 그걸 입고 보드장에서 정말 즐겁게 보드를 타고 시즌을 보내고, 우리는 그렇게 회원들이 즐겁게 보드타는 것을 보고 또 즐기고…. 그냥 그것이 제가 말하는 즐거움입니다.

대표자로서 소비자에게 이 약속만큼은 지키겠다고 하는 것은 무엇인가?

조우빈 첫 번째 세일 정책. 선세일과 그 다음 노 세일. 그리고 배신 하지 않겠다는 것. 예를 들어, 한정생산이라고 하고는 추가 생산하는 것은 소비자 입장에서는 배신입니다. 그냥 소비자에게 했던 약속들은 반드시 지킵니다. 지켜야 할 것은 포괄적으로 약속, 믿음입니다. 회원들은 우리 Romp를 믿습니다. 그 믿음에서 조금이라도 어긋나지 않으려고 합니다. 바로 그 부분이우리에게 중요한 것이고, Romp가 업그레이드 되는 원동력입니다.

말을 계속 내 뱉으면, 직원들이 어떻게 책임지려고 하느냐고 되묻지만 저는 ‘하면 되지 뭐….’ 라고 답합니다. 제가 한 약속 중 하나는 학동에 바bar를 만들겠다는 겁니다. 학동은 언덕이 굉장히 심해서 소비자들이 샵투어를 하다 보면 다리도 아프고 많이 힘들어집니다. 어느 샵에 들어가서 마음껏 쉴 수도 없고 쉬면 눈치가 보이게 되죠. 그곳에 우리 사무실을 만들고, 바를 만들어서 소비자들이 쉴 수 있는 쉼터를 만드는 것입니다. 에스프레소 기기를 놔 두고, 실비 500원 내고 와서 쉬고, 왔다갔다 하다가 사무실 직원들 보러 놀러도 오는 곳이죠. 임대료가 비싸서 힘들거라고 말을 해도 저는 궁극적으로 할 겁니다. 그것이 회원들과의 약속이기 때문입니다.

*Romp의 미래 성장에 대해서 어떻게 예측하고 계십니까?

조우빈 성장의 동력은 계속 신생 보더들이 생기고, 보더 인구가 성장하고 있기 때문에 어느 정도 매출 성장은 안정적이 될 것이라고 예상됩니다. 그러나 매출 성장은 저희가 지금 어느 정도 통제하고 있는 부분이 큽니다. 성장이라는 표현은 보이는 성장만이 아니라, 브랜드파워와 *충성도의 성장까지를 말합니다. 매출의 성장은 제가 2년 전부터 막아놓았습니다. 나중에 좀더 폭발력을 가지고 가고 싶기 때문입니다. 지금은 계속 상위 계층의 확고한 충성도를 높여가고 다져가는 성장을 하는 것이고, 매출의 성장은 조금 더 후에 진행할 계획입니다.

아래층을 향후에 아우르는 것은 다른 계획이 있어서입니다. 매년 매출이 몇 억씩 올라간다고 해서 성장하는 것이 아닙니다. 그렇게 가다 보면 언젠가는 사상누각이 되고 맙니다. 계속 들어오는 신생 보더들은 처음에는 1차 구매로서 백화점이나 예뻐보이는 옷을 입습니다. 그런데 실제 보드장에서 잘타는 사람들을 보니까 다른 걸 입고 있어요.

내가 이상한가? 보더를 잘 타는 상위의 그들은 Romp옷을 입고 있습니다. 그러면 2차 구매는 어떻게 될까요? 계속 이렇게 올려가는 겁니다. 계속 올리면서 밑으로 공격을 해야 합니다.

그러기 위해서는 일단 지금은 매출을 멈추고, 고객과의 약속, 생산량 한정을 계속해서 지켜가야 합니다. 고객과의 약속과 신뢰 다지기를 통해 Romp의 브랜드 충성도와 파워가 성장하고 있는데, 그 신뢰를 갑자기 터뜨리면 순식간에 무너집니다. 서서히, 아주 서서히 이루어가야 합니다. 브랜드이미지와 충성도를 가지고 제대로 된 밑그림을 먼저 그려야 합니다. Romp가 새로운 마케팅 기법을 만들어야 합니다. 아직 지금 당장 승부난 것이 절대 아닙니다.

* Romp의 미래성장

2005년 국내 스키어/보더 인구는 약 690만 명으로 추산된다. -한국갤럽(2005), ‘한국인의 겨울스포츠’

*충성도의 성장

무전략의 무분별한 확장 경영은 눈 앞에 보이는 ‘성장’이라는 함정에 빠져 결국에는 생존의 위협에까지 봉착할 것이다.
- 하버드대학 경영대학의 마이클 포터(Michael E. Porter)교수-
진정한 성장이란, 고객들이 그 기업과 거래하기를 좋아할 뿐만 아니라 주변 사람들에게 그 기업에 대한 칭찬을 끊임없이 함으로써 생기는 성장을 말한다. - 프레드 라이켈트 (Fred erick F.Reichheld), 《1등 기업의 법칙》

Romp를 이끌어 나가실 계획입니까?

조우빈 Romp 같은 ‘고객들이 진심으로 사랑하는 상상 속의 브랜드가 가능하다’라고 말하려면, Romp가 잘 되어서 어떤 것을 외부에 계속 보여주어야 합니다. 그냥 꺾어지면 사라져 버리겠죠. 외국으로 진출도 하고 개척해가는 모습들을 계속해서 보여주어야 합니다. 매체나 방송국에서 계속해서 제의가 들어옵니다. 특히 언론에서 히트상품 취재 제안건이 계속 들어오고 있습니다. 얼마 전 모 TV 프로그램에서 Romp발표회 취재 제작을 하겠다면서 제작비가 900만 원이 되는데 거기서 300만 원은 Romp에서 부담하는 것으로 제안이 들어왔습니다. 회원들이 그런 거 한번은 해야한다고 말하더군요.

‘저기 히트상품 TV에 나온건데 내가 이거 입었다’라는 자부심도 중요하다고 말했습니다. 그래서 한간에는 회원들이 회원들을 위해서 하라고 했습니다. 그런데 제가 그 돈이면 회원들에게 김밥 한번 더 쏘고, 차라리 술 한잔 더하자라고 말했습니다. 계속 저는 정도를 벗어나는 것 같습니다. 기존의 틀이라면 대리점 내고 직영점 내고 그런 것들이 정답일 수도 있습니다. 그런데 저는 그냥 다른 길을 가고 싶습니다. 정확히 말한다면, Romp를 끌고 가는 것이 아니라 Romp를 따라가고 싶습니다. Romp를 입는 사람은 소비자도 고객도 그리고 회원도 아닙니다. 그들은 주인입니다. 저는 그들을 저의 열정으로 섬기며 따라갈 뿐입니다.

향후 Romp의 브랜드 비전brand vision을 말씀해 주세요.

조우빈 직원이 생기면서 직원들에게 비전을 제시해야 한다는 것을 깨달았습니다. 비록 직원은 4명이지만, 저는 모든 회원들이 직원이라고 생각합니다. 시즌 끝날 쯤에 용평으로 1박2일 캠프를 떠납니다. 숙박숙식, 교통편은 모두 Romp가 제공하고 1인당 1만 원의 회비만 받습니다. 캠프에서 100여 명과 함께 술도 마시고 게임도 같이하는데, 대화를 하는 시간에 100여 명의 회원들 앞에서 Romp의 비전에 대해서 말씀드렸습니다. “여러분! Romp 도와주셔서 감사합니다. 여러분들 덕분에 여기까지 왔습니다.

저는 소원이 있습니다. 버튼burton같은 외국 브랜드들이 들어와 우리나라를 장악하고 있는데, 우리는 왜 못 나갑니까? Romp가 나갑니다. 제가 나가겠습니다. 3년만 도와주십시오. 1년 열심히 일해서 수익 나는 것으로 중국에 공장을 짓고 싶습니다. 또 1년 나는 수익으로 미국도 가겠습니다. 여러분이 도와주시면 글로벌하게, 버튼이 우리나라에 오듯이 Romp가 일본으로, 미국으로, 중국으로 가겠습니다. Romp가 싸다고 싼 옷 입는다고만 생각하지 마십시오. 제 열정과 정 그리고 영혼이 들어있습니다.” 그러면, 고객들이 ‘사장님이 이런 말 하셨죠? 잘 될거죠?’ 이렇게 다시 제게 이야기합니다. 회원들에게 이런 이야기를 하니까 ‘해야겠다, 정말 해야겠다, 정말 그렇게 하고 싶다.’라고 다짐합니다. 사람들은 ‘Romp는 뭔가 할거야, 뭔가 보여줄거야!’라고 늘 기대하고 있습니다. 어느 정도 보여주는 부분이 Romp는 있어야 한다고 생각합니다. 그래서 올해는 무엇을 할까, 크게 보여주는 부분은 어떻게 할까 이런 것들을 연구합니다. 언젠가 미국이나 중국에 진출해서 성공하고 Romp가 커지게 되었을 때, 소비자들은 더욱 나이가 들어서 자기 자식들에게 이야기하겠죠. 내가 옛날에 입어서 이만큼 큰 브랜드라고…. 그리고 자식들에게 입히겠죠. 그렇게 소비자들과 함께 성장하고 싶습니다.