브랜드 챔피온들의 삶, Living the brand
I love my brand! 볼륨배지시즌배지

Written by 니콜라스 인드  고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

브랜드 챔피온이 브랜드 루저(looser)를 만났을 때? 니콜라스 인드가 말하는 ‘브랜드 챔피온’은 브랜드에 완전히 ‘동화(Sync)된 직원’과 크게 다르지 않다. 자기 브랜드가 추구하는 가치에 따라 살려 노력하며, 누구보다 열성적인 브랜드 마니아 같은 사람이다. 이러한 사람들이 조직 내의 브랜드 루저(브랜드 회의론자나 브랜드 임포스터(imposter, p205 참고) 정도로 해 두자)를 만났을 때는 어떤 현상이 일어날까? 자신이 속한 브랜드의 핵심가치에 대해 다시 한 번 설명하고, 브랜드의 중요성에 대해 알리고, 브랜드다움을 함께 지켜 나가고자 독려하는 모습을 보일 것이다. 입소문 마케팅의 대상은 조직 밖, 외부 고객에게만 유효한 것이 아니다. 외부 고객을 만족시키기 위해 1차적으로 만족시켜야 하는 내부 고객(직원)에게도 필요한 활동이며, 그들 사이에서 일어나는 버즈(buzz) 현상도 주목해야 한다. 기업 내부에서 일어나는 긍정적인 버즈 현상의 중심에는 브랜드 챔피온이 있다.

The interview with Nicholas Ind

 

사실 익숙한 단어는 아니다. 브랜드 챔피온, 무슨 뜻인가?
‘조직 내부에서 브랜드의 가치를 전달하는 사람’이라고 설명하는 것이 가장 빠르겠다. 대기업이나 다국적 기업일수록 모든 직원에게 브랜드 가치를 전파하는 것이 힘들다. 본사의 의도를 무시하거나 지점 혹은 그 지역의 독특한 문화를 핑계 대며 본사가 추구하는 가치를 성실히 전달하지 않는 경우가 많다. 이럴 때 그 조직 내에서 스스로 브랜드의 가치를 성실히 전파하고 브랜드의 힘을 믿는 인물들이 바로 ‘브랜드 챔피온’이다.

 

설명대로라면 브랜드 챔피온은 기업이 조직원들을 상대로 브랜드 교육을 할 때 충실한 퍼실리테이터(facilitator)가 될 수 있을 것 같다. 브랜드 챔피온은 어떻게 알아볼 수 있나?
브랜드 챔피온은 단순히 브랜드에 관한 지식이 뛰어나거나 높은 성과를 내는 사람들이 아니다. 그들에게 보이는 가장 큰 자질적 측면은 조직 전체를 똘똘 뭉치게 하고자 애쓰고 스스로 브랜드와 하나가 되고자 하는 열정이 넘치는 사람이다.

 

많을수록 좋은 것이 브랜드 챔피온인 것 같다. 이들을 육성할 방법은 없나?
분명 있다. 전제 조건은 기업이 조직원에게 자사 브랜드를 제대로 정의해 보여 줘야 한다는 것이다. 기업은 자사 브랜드를 정의함에 있어 ①조직과 직원 모두에게 ‘의미’있는 것이 되도록 ②각자의 삶에서 ‘연관성’을 찾을 수 있도록 ③‘현실적’이면서도 미래를 꿈꾸게 하는 ‘영감’을 줄 수 있도록 해야 한다. 그래서 직원들이 이 조직에서 일하는 것 자체가 나의 성장을 돕는다는 데 의심할 여지가 없게 해 줘야 한다. 즉 직장은 ‘자아 발견의 통로’가 돼야 한다는 의미다.

 

 


A라는 브랜드의 직원들이 A답게, A처럼, A를 위해, A에 근거하여
의사 결정을 하고 현장에 적용해야
‘Living the Brand(브랜드가 되어 사는 것)’라고 말할 수 있다.

 

 

대부분의 기업들이 직원들과 조직의 win-win을 이야기하며 직원을 성장시킨다고 말한다.
맞다. 하지만 ‘얼마나 적극적인가’에 대해서는 이야기가 좀 달라지지 않겠나. 점차 더 많은 기업이 조직원들의 자아실현과 자기 계발을 돕기 위해, 직원들이 자사 브랜드를 더 잘 이해할 수 있도록 ‘브랜드 스쿨’을 만들고 있다. 참고가 될 만한 사례로는 노르웨이의 모바일 브랜드 텔레노어를 꼽고 싶다. 그들의 브랜드 교육은 브랜딩과 관련된 업무를 하는 직원뿐만 아니라 브랜드를 대표한다고 볼 수 있는, 모든 직원 한 명 한 명을 대상으로 한다. 이와 같이 교육해야 직원들이 그 ‘브랜드가 되어 살 수(Living the brand)’있다. 

 

 

  텔레노어
노르웨이의 통신사로 현재 13개국에 진출했다. 텔레노어의 구체적인 자사 브랜드 교육에 대해서는 공개된 바 없지만, 홈페이지(www.telenor.com)를 방문해 보면 직원들의 성장을 돕기 위해다양한 교육 프로그램을 제공한다는 것을 확인할 수 있다. 교육은 ‘리더십’ 교육이 대부분이며, ‘Core(매니저들을 위한)’ ‘Accelerate(향후 3~5년 이내에 임원진을 꿈꾸는 직원을 위한)’ ‘Expand(향후 1~2년 이내에 임원진을 꿈꾸는 직원을 위한)’ 코스로진행된다. 이밖에 국제적 경험을 쌓을 수 있는 Global TraineeProgramme, 비즈니스 마인드와 전문 지식을 키울 수 있도록런던비즈니스스쿨의 도움을 받아 진행되는 커리큘럼 등이 있다. 

 

  

그러고 보니 《브랜드 챔피온》의 원제가 《Living the Brand》다. Living the Brand는 무슨 의미인가?
직원들에게 우리 브랜드가 무엇인지 말하는 것만으로는 아무런 효과를 거둘 수 없고, 여러 번 말했다고 해서 직원들이 자사 브랜드를 충분히 이해했다고도 생각할 수 없다. 직원들이 브랜드를 충분히 이해하고 있다는 것을 확실히 알 수 있는 유일한 때는 그들의 행동에서 그것이 묻어날 때다. A라는 브랜드의 직원들이 A답게, A처럼, A를 위해, A에 근거하여 의사 결정을 하고 현장에 적용해야 ‘Living the Brand(브랜드가 되어 사는 것)’라고 말할 수 있다.

 

조직원들이 그렇게 생활한다면, 그 브랜드다움(BrandNess)이 일종의 ‘조직 문화’로 자리 잡힐 것 같다.
그렇다. 그것의 대표적인 예가 파타고니아다. 조직 전체가 브랜드 챔피온이라 해도 과언이 아니다. 모든 직원들이 자사 브랜드가 의미하는 바를 굉장히 잘 이해하고 있다. 그도 그럴 것이 파타고니아는 브랜드의 비전, 핵심가치에 대해 오래전부터 상당히 명쾌하고 확실하게 지켜 왔다. 직원들은 핵심가치에 따라 살고, 스스로가 브랜드가 되어 산다. 매일매일 생겨나는 모든 의사 결정의 기준이 ‘파타고니아다움’과 그들의 ‘핵심가치’다. 그들에게는 또 한 가지 재미있는 특징이 있다. 직원들이 파타고니아를 해석하는 방식과 그것을 고객에게 전달하는 방식에 상당한 자율권이 있다는 점이다.

 

 

 파타고니아
“5월, 6월, 7월, 8월, 9월에는 신속한 납품을 기대하지 마십시오.”1966년 파타고니아의 첫 우편 주문서에 적혀 있던 문구다. 파타고니아의 창립자 이본 쉬나드(Yvon Chouinard)가 등산을 다니는 시기기 때문이다. 서핑하기 좋은 시즌에도 비슷한 상황이었다. ‘고객중심’을 강조하는 브랜드적 사고로는 납득하기 힘든 ‘고자세(?) 브랜드’가 어떻게 1970년에 미국 최대의 등산 장비 브랜드가 되고,현재도 수많은 마니아를 이끄는 것일까? 이러한 결과를 만든 핵심적인 이유는 파타고니아의 브랜드 철학(비즈니스를 통해 환경
위기에 대한 해결책을 강조하고 실천한다)과 그에 따른 실천(클린클라이밍(clean climing), 등산시 사용되는 피톤을 환경 파괴가 일어나지 않는 방법으로 생산하는 것)에 적극적으로 동참하는 조직 내
브랜드 챔피온들의 역할이 컸다.  파타고니아에서는 실제 프리스비 세계 챔피언이 고객 상담 전화를 받고, 자유형 프리스비 챔피언이 리셉셔니스트를 맡는다. 자연을 즐기고 환경의 소중함을몸소 느끼는 그들은 파타고니아의 철학을 주변 동료들에게 알리고 그에 동참할 것을 독려하는 조직의 핵심 중추 역할을 한 것이다. 조직 응집력이 좋은 이 브랜드가 보여주는 또 다른 독특한 현상은 고객 응대시 따라야 할 매뉴얼이 있다기보다는 직원들이 자율권을 가지고 자연스런 상담을 한다는 점이다. 고객과 관심사가같은 직원이 보이는 열성적인 태도와 상품 소개, 브랜드 소개보다효과적인 브랜드 관리는 없기 때문이다.

 

 

아이러니컬하다. 브랜드가 일관성 있는 ‘자기다움’을 지켜 내기 위해서는 더 많은 통제와 교육이 필요할 것 같은데 파타고니아는 자율성이 높다니 말이다. 사실 브랜드가 자사의 브랜드북(brand book)을 만들고 교육하는 것도 브랜드로서 일관성을 지켜키 위함 아니겠는가?
물론이다. 나 또한 《브랜드 챔피온》에서 브랜드북의 중요성에 대해 상당히 강조했다. 이것은 꼭 필요한 것이고 직원들에게 교육해야 한다. 하지만 기업이 아주 소소한 부분까지 엄격히 적용될 수 있는 규칙을 만들어 교육할 수는 없다. 특히 서비스 브랜드는 고객 접점에서 생길 수만 가지 경우의 수에 대해 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 어떻게 규정지을 수 있겠는가.

 

핵심가치만 교육하고 그 외 고객 접점에서 일어나는 것에는 직원에게 자율성을 제공하라는 것인데 일관성을 지키기에는 다소 불리할 것 같다.
그래서 브랜드북에 명기된 자사 브랜드의 핵심가치는 ‘머리’로 이해하는 것이 아닌 ‘가슴과 일상’에서 느낄 수 있도록 교육해야 한다. 방법은 쉽고 명쾌한 커뮤니케이션이며 현실에서 지속적으로 그 개념이 사용 하는 것이다. 좀더 구체적으로 이야기하면 조직 단위의 리더들부터 자사 브랜드를 명확히 이해하고 업무 현장에서 사용해야 한다. 자율성은 그것을 ‘어떻게 활용’하는가에 관한 부분이다. 그러면 직원들은 놀랍게도 브랜드북을 통해 교육된 가치들 내에서 자율적으로 프레임워크를 만들어 내고, 이는 일종의 바운더리(boundary) 역할을 한다. 그 바운더리 내에서 (핵심가치를 가슴으로 느낀) 직원들은 올바른 의사 결정과 행동을 한다.

 

성공적인 브랜드북 교육 ‘방법’이 궁금하다.
딱 잘라 말하기는 어렵지만 다양한 워크샵 프로그램, 내부적 스토리텔링을 이용하거나 지속적이고도 직접적인 소통이 그 방법이라 할 수 있다. 이에 대해서는 NGO 단체들에게 배울 필요도 있다. 나는 유니세프와 그린피스 등 NGO들과 꽤 오랫동안 일해 왔는데, 그들의 브랜드북은 꽤나 살아 있다는 느낌을 받았다. 그 이유를 생각해 보면 특별한 과정을 거쳐 제작된 브랜드북이라기보다는 확고한 목적 아래 자생적으로 확립된 것이고, 매니저 직책이나 커뮤니케이션 부서가 직원들에게 행동강령들을 제시했다기보다는 조직원들이 공감할 수 있는 부분들을 명기한 것이기 때문이 아닐까 싶다. 톤 자체도 상명하달식이 아니라 ‘직원이 직원에게’ 전하는 조언처럼 되어 있다. 또한 그 브랜드북들은 책으로서만 존재하는 것이 아니라 조직 내 모든 업무에서 일종의 (우리 브랜드가 의미하는 것이 무엇인지 이해할 수 있는) 사례집이나 스토리텔링의 소재로 사용된다. 일반 기업 중에는 구글 역시 좋은 사례다. 그들은 수평적인 조직 문화 속에서 공고히 공유되고 지켜지는 그들의 철학(Don’t be evil, 악해지지 말자)을 모든 업무 현장에 적용하기 때문이다.

 

구글, 파타고니아를 비롯해 소개한 브랜드들처럼 ‘브랜드가 이끄는 조직’들에서 또 어떠한 공통점이 발견되나?
리더 브랜드라는 것이다. 《브랜드 챔피온》에서는 주로 직원들에 대해 강조했지만, 사실상 최종 고려 대상은 고객이다. ‘고객에게 브랜드가 제공하고자 하는 가치를 잘 전달하기 위해’ 필요한 것이 브랜드 챔피온이기 때문이다. 리더 브랜드가 되기 위해서는 조직원들이 브랜드가 제공하고자 하는 가치를 잘 이해하는지 확인하는 내부적 관점도 필요하지만, 직원들이 고객을 잘 이해하고 행동하는 지 알아볼 수 있는 외부적 관점도 필요하다. 이를 위해서는 브랜드가 고객과 함께, 고객을 위해 발전하겠다는 열린 자세가 필요하다. 또 이러한 모든 것들이 그 조직의 문화로 정착되어야 한다.

 

 

 리더브랜드
니콜라스 인드는 《브랜드 챔피온》에서 2005년 스웨덴의 500대 기업을 대상으로 실시된 BOI(브랜드 지향지수, Brand Orientation Index)에 근거해 브랜드의 유형을 소개한다.

<그림 1> 브랜드를 이해하는 경향에 따른 조직 분류
브랜드를 순전히 내부적 관점에서 커뮤니케이션 용어쯤으로 보는 기업을 '교육자형(Educator)', 외부적 '상표'의 역할쯤으로 생각하는 기업을 '판매원형(Sallesman)' 내외부적 관점 모두에서 브랜드의 중요성을 인식하는 기업을 '리더형(Leader)', 브랜드의 필요성 자체를 인식하지 못한 기업을 '회의론자형(Sceptic)'으로 소개하는 이 매트릭스는 현재 조직이 브랜드를 인식하는 태도를 평가해 볼 수 있는 기준을 제공한다. 당신의 브랜드가 어느 섹션에 있는지 확인해 보는 것도 브랜드 교육의 단계와 방향성을 잡는 데 도움이 될 것이다.

 

 

그래서 브랜드북에 명기된 자사 브랜드의 핵심가치는 ‘머리’로
이해하는 것이 아닌 ‘가슴과 일상’에서 느낄 수 있도록 교육해야 한다.

 

 

그러한 브랜드들은 ‘목적’이 이끄는 브랜드로 보인다. 즉 ‘목표’ 지향적인 브랜드들과는 사뭇 달라 보이는데, ‘목적’이 이끄는 브랜드와 ‘목표’가 이끄는 브랜드가 어떻게 다르다고 생각하나?
개인적으로는 두 가지가 괴리된 것이라고 생각지 않는다. 또 브랜드(목적)와 비즈니스(목표)를 따로 떼어 생각하는 것 자체가 별로 옳지 않다고 본다. 브랜드는 분명 그들의 존재 ‘목적’에 대해 명확해야 한다. 이것은 직원들이 가야 할 길과 해야 할 일들에 대한 가이드라인을 제공하기 때문이다. 그리고 그 방향성 안에서 시장에서 이루고자 하는 명확한 ‘목표’에 대해 생각하게 도와야 할 것이다.

 

그러한 환경을 만들어 주는 리더의 역할도 중요할 것 같다.
리더 스스로 브랜드란 무엇인지 명확히 이해해야 하는 것은 두말할 나위 없이 중요하다. 그런 지식을 바탕으로 자사 브랜드가 무엇인지 정확히 정의할 수 있어야 한다. 그리고 리더가 말하고 행동하는 것은 앞서 이야기한 브랜드 정의의 확실한 샘플이 돼야 한다. 마지막으로 리더는 직원을 신뢰해야 한다. 여기서 말하는 신뢰란 브랜드 챔피온을 비롯한 직원들이 이따금 실수하더라도 기다려 주고 믿어 주는 것을 의미한다. 그러한 신뢰는 ‘브랜드가 되어 살 수 있는 것’이 옳다는 것에 대한 신뢰로 이어진다는 것을 잊지 말아야 한다.

 

 

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