M CORSET
3년 만에 1,000배 성장한, 엠코르셋 볼륨배지시즌배지

Written by 김우형  고유주소 시즌1 / Vol.4 휴먼브랜드 (2008년 05월 발행)

전략가가 가지고 있어야 할 능력의 필수적인 조건은 바로 시장의 흐름을 읽는 것이다. 문영우 대표는 르페(LEFEE)를 인수하기 전, 여성 속옷 시장에서 불고 있는 미묘한 변화의 바람을 느꼈다. 그것은 바로, 속옷을 대하는 여성들의 당당함. 이것이 문영우 대표가 르페를 인수하기로 결심한 결정적인 이유였다. 지피지기백전불패(知彼知己百戰不殆)를 위해, 마케팅 원론에는 아직까지 3C, 4P, 4C를 언급하고 있다. 모두 기업이나 브랜드를 분석하는 개념들이다. 하지만, 실전에서 정작 중요한 것은 경영자 자신의 강약점을 제대로 파악하고 있어야 한다는 것이다. 문 대표는 자신의 강점을 그 누구보다 잘 알고 있는 사람이었고, 이것이 르페를 성공으로 이끈 중요한 원동력이 되었다. 물론 대표 혼자서는 이룰 수 없는 성공이었을 것이다. 그의 말에 의하면 외인부대라고 불렀던 다양성과 창조성을 갖고 있는 그들의 직원이 든든한 버팀목이자, 다른 시각으로 시장을 바라볼 수 있는 기회를 열어주었다고 한다. 아시아의 빅토리아 시크릿(Victoria’s Secret)을 만들겠다는 문영우 대표. 이번 인터뷰는 여성의 시장, 그것도 속옷이라는 분야에서 우뚝 서기 위한 그의 몰입과 열정의 여정에 대한 것이다.

The interview with 엠코르셋 대표 문영우

 

 

현재의 사업을 시작하시기 전에 어떤 일을 하셨나요?
삼성에서 스포츠 사업, 운동화와 스포츠 용품 MD, 마케팅 실에서 브랜드 전략을 수립하는 등의 일을 해왔습니다. 그리고 해외 라이센스를 도입하는 일을 맡아서 추진하기도 했습니다. 그리고 나서 삼성물산 전략기획실에서 중장기 경영전략, 경영관리, 구조조정, 그 다음에 전략스텝 역할들을 했었죠. 이후에 투자사업부를 만들었습니다. 벤처와 중소기업에 대한 투자사업부였는데 이름이 골든 게이트(golden gate)였습니다. 한 4년 했죠. 투자사업부장을 마지막으로 2003년에 삼성에서 퇴사한 후 사업을 시작했습니다.

 

삼성을 나오자 마자 바로 르페 사업을 하신거군요. 그 당시 르페라는 브랜드는 코오롱에서 사업을 포기한 브랜드였는데, 굳이 르페라는 속옷을 선택하신 이유가 무엇입니까?
사실 저는 투자사업부에 있을 때 IT 분야의 일을 제일 많이 했죠. 하지만, 제가 엔지니어 출신도 아니고 IT 분야의 기술을 잘 이해하고 있는 입장도 아니었기 때문에 그 아이템으로 사업을 하는 것은 굉장히 불안했어요. 그리고 IT의 경우 중소기업 수준으로 성장을 한다 하더라도 그 이후에 지속적인 투자가 요구되고 대기업과의 경쟁은 훨씬 심해집니다. 이 부분을 감당하기 매우 어려울 것이라고 판단했습니다. 그래서 사업 대상을 좁힐 수가 있었습니다. 생활과 관련된 작은 아이템들, 예를 들면 의류나 일반 생활용품 같은 분야를 해야겠다고 생각을 했는데, 다행히 직장 초년 시절 MD나 브랜드 전략을 담당하면서 쌓아놓은 기본적인 소양이 있었어요. 일단 의류 분야를 살펴보았는데 창업과 인수를 통한 사업 런칭이라는 선택 옵션이 있었죠. 제 입장에서는 처음부터 모든 것을 창업 형태로 끌고 가기에 나이가 조금 많아 보였습니다. 그래서 인수를 통해 사업을 시작하기로 결정했습니다.
제가 브랜드를 인수할 때의 기준은, 나름대로 마켓에서 인지도는 확보되어 있지만 운영을 제대로 못하는 브랜드를 인수하는 것입니다. 왜냐하면 브랜드의 인지도를 올리는 것은 제가 혼자 할 수 있는 것이 아니고 고객들이 알아줘야 하는 긴 과정인 반면, 운영은 제가 주도권을 가지고 혁신할 수 있는 부분이기 때문이죠. 물론 인수 가격(aquisition cost)도 중요합니다. 처음부터 속옷을 해야겠다고 생각한 것은 아니었는데 위의 두 가지 기준에 맞는 것을 찾아보니 르페를 인수하게 된 겁니다. 당시에 본격적으로 해야 되겠다고 생각하고 나니까 르페가 괜찮을 수 있겠다라는 확신이 들더라고요. 왜냐하면 속옷 시장이 바뀌는 것 같은 느낌이 들었거든요.

 

바로 그것이 중요한 포인트군요. 왜 시장이 바뀌고 있다고 생각하셨습니까?
인수 대상을 확정하기 전에는 막연히 조사를 하는 수준이었지만 대상을 찾고 나니까 탐구의 수준이 되더라고요. 탐구하다 보니 속옷에 대한 우리나라 여성 소비자들의 인식이 바뀌고 있다는 것을 발견했어요. 옛날에는 굉장히 부끄러워서 말도 못하고 보여주지도 못했는데, 그것을 공개적으로 이야기를 하기 시작하고 있었고 특히 젊은 층에서 이런 분위기를 읽을 수 있었습니다. 가능성이 보였던 거죠. 그렇다면 어디서부터 시작을 해야 할 것인가? 오프라인의 백화점, 로드샵, 마트에는 기존 기업들이 있지 않습니까? 대기업들도 많이 있고, 쉽지 않은 경쟁 상대들을 앞에 놓고 고민이 되었죠. 그래서 기회를 본 것이 온라인이었습니다. 온라인에 집중하게 되면 상대적으로 치열한 경쟁을 피할 수 있으면서 제가 IT와 인터넷 투자업무를 하면서 체득한 온라인 분야의 역량을 제대로 발휘할 수 있다고 생각한거죠. 다른 기업에서 전혀 신경을 쓰고 있지 않을 때 저는 바로 온라인 시장을 선택했습니다.

 

그렇다면 르페가 온라인 시장에 진입을 한 최초의 브랜드였나요?
당시 온라인에서 제대로 사업을 진행하는 곳은 없었다고 봐야죠. 그래서 홈쇼핑과 인터넷 쇼핑몰, 이 두 가지를 연계시키면서 회사의 역량을 집중시켰습니다. 초기 성공에는 몇 가지의 핵심 요소가 있었습니다. 아시겠지만, 패션 상품은 기본적으로 어느 정도의 브랜드 인지도가 있을 것, 두 번째는 디자인 감각 역시 살아 있어야 될 것, 그 다음 온라인의 특성을 감안할 때 가격 메리트를 가지고 있을 것, 이 세 가지 요소를 충족시키니까 매출이 일어나기 시작했고 성장이 가능했었죠. 그것이 첫 해 20억 했다가 100억, 150억, 200억, 그리고 300억을 넘기게 된 원동력이 아닌가 싶습니다. 올해 매출 목표는 500억입니다.

 

결국, 완전히 새로운 것을 하신 것이라고 볼 수 있겠네요.
그렇죠. 블루오션에 가깝다고 봐야겠죠. 원래 있기는 있었지만, 새롭게 브랜드를 가지고 새로운 장소(place)에서, 예를 들면 남들이 깊이 관심을 가지지 않고 있던 장소에서 새로운 전략으로 진입한 것이죠. 그렇게 할 수 있었던 배경에는 인력의 다양성이 있었다고 생각합니다. 저희 회사에 속옷 출신이 40%도 채 안 되거든요. 모두 외인부대들입니다. 예를 들면 저희 인터넷 팀장은 자동차 디자이너 출신입니다. 본부장은 삼성에도 있었지만 입사 직전에는 담배 회사 마케팅을 하던 사람이지요. 이런 식으로 다양하게 인력 구성이 되어 있었던 점이 기존의 회사들보다는 좀 더 독창적이고 창의적인 결과를 낸 원동력이 아니었나 생각합니다.

 

홈쇼핑에서 처음 사업하실 당시 상황은 어떠했나요?
홈쇼핑에 제일 많이 팔고 있었던 브랜드는 CJ 홈쇼핑의 피델리아, 그 다음은 GS 홈쇼핑의 르메이유 등 홈쇼핑의 PB브랜드였습니다. 브랜드로서 홈쇼핑에 진출한 것은 사실상 저희가 먼저였고, 그 다음에 비비안이 들어오고, 그 다음에 인따르시아도 들어왔어요.

 

 

런칭 전략 분석 보고
인터뷰를 하면서 머리에 스치듯이 지나갔던 문장이 하나 있었다. ‘적의 무관심 영역을 공략하고 적의 약점을 공격하라’는 전쟁의 대가 클라우제비츠의 명언이었다. 2003년 당시 국내 속옷 시장의 구도에 대한 대표의 분석은 정확했다. 기존의 란제리 회사들과 이랜드월드, 좋은사람들은 오프라인을 중심으로 확장 전략을 펴고 있었고, 떠오르는 주요 관심사는 할인점 시장이었다. 할인점 시장이 전체 속옷 시장의 40% 전후를 차지하는 상황에서는 당연한 흐름이었다. 또한 기존 회사들은 오프라인에서 사업을 진행하는 시스템을 너무 잘 갖추고 있었기 때문에 시스템에 맞추어 전략을 선택할 수밖에 없는 상황에 처해 있었다. 말하자면 당시 홈쇼핑을 비롯한 온라인 시장은 기존 경쟁자들의 무관심 영역이자 약점 영역이었다. 기존의 막강한 경쟁자들이 따라 오지 않을 것이라는 것을 예견한 엠코르셋은 주저없이 이미 호의적인 브랜드 이미지를 보유한 르페로 홈쇼핑 시장을 공격해 들어갔다. 물론 홈쇼핑 시장이 오프라인 시장보다 수익성이 떨어진다는 구조적 한계는 풀어야 할 숙제였고, 2008년을 맞이한 이 시점의 엠코르셋 상황을 본다면 그 해법을 하나씩 찾아가고 있다는 것을 알 수 있다. 어쨌든 2003년 르페가 재런칭된 이후 속옷 시장의 판도는 격심한 변화의 소용돌이에 있다. 오프라인 시장에서는 할인점 시장이 지속적으로 성장하고 있으나 그 내부에서는 할인점 PB 강화, 샵인샵(shop-in-shop) 브랜드의 패션화 및 고급화, 해외 브랜드 수입을 통한 프리미엄급 라인 강화라는 구조 재편 현상이 나타나고 있고, 온라인 시장에서는 연예인 홈쇼핑 속옷 브랜드가 봇물을 이루며 르페를 위협하고 있는 상황이다. 또한 인터넷 쇼핑몰의 성장도 괄목할 만하다. 과연 런칭 때와는 많이 달라진 환경 속에서 엠코르셋은 어떤 전략을 선택을 할지 사뭇 궁금해진다. 독자들의 국내 속옷 시장 이해를 돕고자 최근 시장 상황을 슬라이드로 몇 장 제시하고자 한다. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

홈쇼핑에서는 브랜딩을 하기가 힘들다는 것이 업계의 통념인데 대표님께서는 유일하게 홈쇼핑에서 브랜딩을 해왔고, 그것을 인터넷 시장에까지 확장시키셨는데 특별한 노하우가 있으신가요?
일단 적절한 브랜드를 선택했던 것이 중요했던 것 같습니다. 르페가 완전히 새로 시작하는 신생 브랜드였다면 어려웠을 것이라 예상이 되네요. 기존에 코오롱이 전개를 하면서 어느 정도 확보하고 있었던 포지셔닝이나 이미지, 그리고 인지도라든지 이런 것이 있잖습니까? 백화점 브랜드였기 때문에 브랜드 이미지가 많이 손상된 상태는 아니었죠. 그것의 백업(backup)을 받았다고 봐야죠. 갑자기 홈쇼핑에서 팔았으면 아마 브랜딩 되기 어려웠을 거라고 생각을 합니다. 이미 보유하고 있는 이미지나 인지도를 기반으로 재가공을 해서 고객들에게 보여줬기 때문에 단시간 내에 가치를 전달할 수 있었고 결과적으로 시장을 선도할 수 있었다고 생각합니다.

 

정리를 해 본다면 인수할 때 어느 정도의 브랜드 가치가 있었고, 오프라인 매장이 없는 상태였기 때문에 홈쇼핑에서 새로운 시도를 해 볼 수 있었다는 것이네요. 소위 말해서 진공 상태에 보존되어 있던 브랜드를 끄집어내서 재창조하신 것이군요.
맞습니다. 코오롱이 르페 사업에서 철수하고 나서 한 2년 정도는 암흑기라고 볼 수 있는데 고객들에게는 르페가 성공적이었는지 그렇지 않았는지를 알 수가 없는 일종의 진공상태였습니다. 그 진공상태에서 이미지가 손상되지 않았기 때문에 다시 시작할 때 이미지 재창조가 수월했다고 볼 수 있죠. 브랜드 재창조를 위해서는 기본 프로세스가 있어야 한다고 생각합니다. 아무리 브랜드 이미지가 좋더라도 결국 사람들이 상품을 통해서 만족을 느껴야 되는데 제일 중요한 것이 기본 품질 아닙니까? 기본 품질을 지켜주고 그 다음에 충분히 지불 가능한 가격을 제시해주고, 그 다음에 디자인적으로 ‘이거 좀 괜찮다’라는 느낌이 들 정도로 만들면 된다고 생각합니다. 첫 번째 히트 상품이 일본에서 히트를 쳤던 그 누디 스타일의 누디 날개가 있어요. 그것을 바로 제가 개발을 했고, 속옷에서는 아무도 안 썼던 여자 얼굴 캐릭터, 피비(Feebee)를 계약 해서 바로 속옷에 썼죠. 그런 것들이 르페가 무엇인가 다르다는 인식을 갖게 되는 계기가 되지 않았을까 합니다.

 

 

  

 

 

지금은 편하게 말할 수 있지만 당시에는 굉장히 어려웠을 것이라 예상이 됩니다.
제 후배가 저에게 사업해 보니까 어떠냐는 질문을 한 적이 있었어요. ‘완전히 다른 세상이야’라고 대답했죠. 제가 삼성에서 모든 직급에서 특진을 하면서 인정을 받았지만 적어도 훌륭한 사업계획, 전략을 많이 생각했는데 사실 그것만 잘하면 되는 것이었습니다. 그 때는 한 번도 심각하게 고려해 본 적이 없는 요소가 있었는데 바로 돈이었습니다. 삼성은 자금이 충분하기 때문에 돈에 대해서 고민할 일이 없었습니다. 조달을 어떻게 해야 될까? 또는 현금흐름을 맞추기 위해 어떻게 해야 할까? 그런 고민을 할 필요가 없습니다. 돈은 항상 있기 때문에 좋은 아이디어와 전략만 있으면 실행할 수 있었어요. 사업을 하니까 바로 이 부분이 가장 걸리는 부분이더군요. 소규모 사업에서는 돈이 제일 중요한 것이라는 것을 절실히 깨달은 거죠. 돈이 사업에 있어서 가장 중요한 요소라는 것을 안 것은 한 3개월 지나면서였습니다. ‘뜨겁다. 무지하게 뜨겁다’는 생각을 했어요. 사실 삼성을 다닐 때는 어음이 어떻게 생겼는지 보지도 못했거든요.
제일 고민하고 힘들었던 것이 돈이라면, 두 번째는 사람이었어요. 제가 이쪽 출신 같으면 같이 근무하던 친구 중에 ‘야, 형님 믿고, 의리로 한 번 가야지!’ 이렇게 하면 또 베팅하는 친구도 있지 않겠습니까? 하지만 저는 완전히 백지였어요. 속옷 업계 사람을 아무도 모르잖아요. 게다가 회사 규모도 작았으니까 불리한 점이 한 두 가지가 아니었죠.
마지막으로 홈쇼핑 영업의 특성 때문에 어려움이 있었죠. 홈쇼핑의 특성상 한 번에 물건을 많이 준비해야 됩니다. 그러니까 방송하기 전에 일단 생산을 해야 하죠. 물론 오프라인도 마찬가지이기는 하지만, 오프라인에서는 어느 정도 판매예측을 할 수 있잖아요? 하지만 홈쇼핑에서는 팔리면 조기 매진되고 안 팔리면 매출이 제로에 가까운데다가 50~60분 안에 결판이 나기 때문에 피가 마르죠. 홈쇼핑에서는 오프라인에서는 사용하지 않는 분당 효율이라는 개념을 사용할 정도니까요. 그래서 한 7년 정도 담배를 끊었었는데, 방송 한 번 하면 한 갑 반 정도씩 담배를 피운 것 같아요. 한 시간 내내 물고 있는 거죠. 텔레비전의 숫자가 안 올라가면 정말 힘들어지는 거에요. 왜냐하면 한정된 자금을 가지고 계속 운영을 해야 하는데 이번에 자금 회수가 안 되면 다음 번 상품 생산이 안되잖아요. 그야말로 1분 1초가 피말리는 전쟁인거죠.

 

 

어려운 부분에 대한 원인 파악이라든지 브랜드를 어떻게 바꿀 것이냐에 대한
전략 수립을 하고 일을 실제로 진행할 때 스피드를 중요하게 생각합니다.
질질 끌어서는 답이 안 나오고, 굉장히 빠른 액션이 있어야 성공을 할 수 있죠.
그래서 저는 이론적으로 잘 정립을 해가는 편이라기 보다는
행동하는 편입니다.

 

 

실패한 경험은 있으신가요? 
실패를 몇 번 하기도 했죠. 2003년 첫 해에 직원이 12명이었고, 제가 1월에 시작을 해서 5월에 홈쇼핑에 처음 들어갔어요. 빨리 진입한 거죠. 첫 방송이 잘 나왔고 두 번째도 잘 나왔어요. 그런데 여러 가지 관계상 제가 원하는 스케줄에 안 잡히더라고요. 두 번째 방송을 거의 한 달 만에 했어요. 돈이 잠겨있는 것 아닙니까. 그래도 괜찮았죠. 8월에 접어들면서 한 3개월 정도 1/3에서 1/4 수준으로 매출이 떨어지더라고요. 그때부터 계속적으로 영업을 하기 어려운 고난의 행군 시대가 열린 거죠. 정확하게 이야기하면 12월 5일 정도까지 다시 효율이 나는 방송을 한 번이라도 더 진행하지 못하면 깨끗하게 정리하고 산으로 올라가야 하는 상황까지 몰렸어요. 왜냐하면 자금 조달을 더는 할 수 없는 수준까지 도달했기 때문이죠. 한숨도 못 잔 날이 많았습니다. 어떤 날에는 회사에 가만히 앉아 있다가 보면 해가 뜨고 한 적도 있었습니다. 그 때만 해도 특별하게 저에게 위안을 줄 만한 사람도 없었죠. 아내나 친구, 혹은 저를 믿고 인정해 주던 옛날 선배들에게도 솔직히 말을 할 수 없었어요. 정말로 무인도에 혼자 남아있는 느낌이 들곤 했습니다. 그러다가 신제품이 나왔는데 12월 초에 급격하게 매출 이 오르더라고요.

 

대 히트를 기록한 제품은 어떤 것이었나요?
CJ에서 진행하는 4번째 기획 차수의 제품이었고, 그 제품의 테마 이름이 섹시 캣(Sexy Cat)이었어요. Sexy Cat, 제가 이름을 지었는데 브라에 고양이 캐릭터를 하나 올려놓은 것이었어요. 고양이 머리를 닮은 형태였죠. 그 4차 섹시 캣, 잊을 수가 없습니다. 그 상품이 대박을 기록하면서 계속 방송을 잡을 수 있었고, 결국 살아 난 겁니다. 그것이 첫 해에 가장 피를 말렸던 사건이었던 것 같습니다. 다음 해 탄력을 계속 유지하면서 CJ홈쇼핑에서 상도 받고, 한국일보에서 올해의 브랜드 란제리 부문상을 받았고 CJ홈쇼핑에서 르페 대표라는 것을 알아보는 사람들이 생길 정도였습니다. 2004년도에 굉장히 잘 했어요. 그리고 홈쇼핑에서 생기는 반품이나 취소, 재고를 처리할 목적으로 인터넷 쇼핑몰을 2004년도부터 개척하기 시작했죠. 첫 달에는 100만 원 매출이었고, 지금은 월 매출 10억이 되었습니다. 한 3년 만에요.

 

몇 배 성장한 거죠? 1,000배 성장한 것이네요.
맞습니다. 1,000배 성장했죠.

 

 

  

 

 

지금 보유하고 계신 브랜드는 몇 개입니까?
현재로서는 르페, 키스 리퍼블릭, 미싱도로시 이렇게 세 개입니다. 향후에 엠코르셋도 브랜드가 될 수 있죠.

 

대단한 성장입니다. 그동안 돈도 부족하고 사람도 부족한 상황에서 과연 무엇을 가지고 성공할 수 있으셨는지 궁금합니다.
 
돈이 없고, 사람이 없을지 몰라도, 제 몸이 있지 않습니까? 거의 미친 듯이 뛰는 광기와 열정, 그리고 잠을 자지 않아도 버틸 수 있는 이 에너지…. 이런 것들이 있으니 걱정하지 않습니다.

 

돈도 없고 사람도 없었지만 근성과 강한 독성을 가지고 계셨다는 말씀이군요. 어느 정도로 독하셨는지요?
진짜 한숨도 안자고 며칠을 버텼다니까요. 하루 한 두 시간의 토막 잠을 자면서 한 2년을 보냈습니다. 제가 가지고 있는 독성에 대해서 이야기를 하자면 리더십 이야기를 잠깐 해야겠습니다. 저는 리더십을 심플하게 생각합니다. 첫 번째는 솔선수범입니다. 예전에는 나이가 많고 선배이고 하면 그 밑에서 약간 숙여서 들어가는 분위기가 있었죠. 요즘 사람들은 그런 성향이 별로 없는 것 같아요. 대신에 이유를 줘야 돼요. 그리고 리더가 먼저 보여주어야 합니다. 그런 생각 때문에 제가 사실 희생을 많이 했죠. 예를 들면 누구보다도 먼저 출근을 합니다. 그리고 누구보다도 가장 늦게 퇴근해요. 약간 무식한 방법이라고 생각할 수 있겠네요. 회식을 하고 술을 많이 먹고 나면, 사람이 좀 나태해 질 수 있잖습니까? 저는 남들이 힘들고 지치고 할 때 오히려 근성을 발휘했죠. 회식 다음 날에는 새벽에 출근해서 앉아 있었으니까요.

 

두 번째로 리더는 남들이 배울 것이 있다고 생각할 만한 독특한 것을 갖고 있어야 합니다. 그것이 지식이든지 굉장한 지혜든지, 아니면 사업가에게 중요한 인사이트이든지 상관없습니다. 그리고 그것이 몇 번 적중되는 모습을 보여주면 리더십이 확보가 되는 것이죠. 이런 이유 때문에 그동안 공부를 좀 독하게 했습니다. 제가 이 사업을 시작하기로 결심한 날 밤에 잠을 한숨도 못 자고 앉아 있다가 TV를 틀었는데, 시작한 영화가 <왓 위민 원트(What Women Wan)t>였어요. 그 영화를 보면서 무슨 생각을 했냐하면 여성을 알면 성공한다는 것이었어요. 그래서 여성에 대한 공부를 시작했죠. 여성의 심리와 미에 대한 생각. 상품을 구매하는 행동 습관, 평소의 라이프스타일, 그리고 여성의 미묘한 자기 표현욕구들을 연구하기 시작했죠. 물론 내부에서 란제리 회사의 경험이 있는 두 세 사람 정도가 많이 도와주기는 했습니다. 그 시절을 떠 올려 보면 그렇게 정신 없고 바쁘고 괴롭고 힘들었는데, 제일 공부를 많이 한 시절인 것 같아요. 왜냐하면 갈구하고 있었기 때문이었죠. 저도 자존심이 있고, 비록 가진 건 없어도 많은 사람들로부터 잘 한다는 소리를 듣고 기대를 많이 받았어요. 그 기대감에 먹칠을 하고 싶지 않았어요. 집안, 동료, 선배, 그리고 제가 오래 몸담았던 회사의 기대감이 부담스러웠어요. 만약 제대로 못하면 그 동안 제가 만들었던 사람들과의 신뢰는 어떻게 되겠는가? 저는 그것이 제일 괴롭더라고요. 어떤 사람들은 사업하면서 가족들 보면 눈물이 난다고 하는데 저는 이런 것이 제일 괴로웠습니다. 그래서 ‘반드시 일어서야 된다. 반드시 돈을 벌고 부자가 되고, 당당해질 것이다’라고 결심했죠. 그것이 바로 제일 큰 에너지원이었던 것 같고, 말하자면 독성이었죠.

 

제가 나름대로 독기를 가지고 일을 하다보니 나가라 마라 소리 할 것도 없이, 적응이 안 되는 친구들은 알아서 도태되고 독기와 근성이 있는 친구들은 자연적으로 남게 되었죠. 그리고 그들은 갈수록 강해졌습니다. 지금의 차장, 부장들은 전부 이런 사람들이죠. 장성민 부장은 정말로 일을 많이 하거든요. 국내에서 최고인 조직, 예를 들면 삼성을 보더라도 그 정도 열심히 일하는 사람은 찾기 힘들 겁니다. 초창기 사업 환경에서 일하기 쉽지 않았을 텐데도 즐겁게 일하고 또 일에서 보람을 찾고 있으니 정말 좋은 일이고 감사 할 일이죠.

 

말씀 중에 좀 터프한 말이지만 부끄럽지 않기 위해서 성공하고 싶다고 했는데, 사실 명예 아닙니까?
네, 좋은 말로 바꾸면 자존감, 명예죠.

 

혹시 그렇게 생각하시게 된 특별한 이유가 있었나요? 
그것도 습관이 좀 된 것 같습니다. 어릴 때 제가 공부를 열심히 한 이유도 다른 사람들에게 창피하지 않기 위해서, 좀 속된 말로 쪽팔리지 않기 위해서 했었습니다. 계속 그렇게 생각하고 살았던 것 같습니다. 그래서 명예욕 이라고 표현하면 좀 그렇지만 적어도 조금 한다 아니면 선수 아니냐는 이야기를 들으려고 노력을 많이 했죠. 골프도 잡고 10개월 만에 싱글을 쳤는데 그렇다고 자주 친 것도 아니고, 연습을 엄청한 것도 아니에요. 4개월 밖에 안 했는데, 집중을 좀 하는 것 같네요. 제가 원래 단기전하고 집중하는 데 재능은 좀 있는 것 같아요. 그리고 좋은 학교도 안 나오긴 했지만 어릴 때부터 항상 경제성의 원칙으로 살았거든요. 신나게 노는데 최소한의 노력으로 최대한의 성과를 내면서 즐기면서 살았죠. 어릴 때는 제가 경제성의 원칙에 준해서 지내다 보니까 부모님께 많이 혼났습니다. 군대 갔다 오면서부터 굉장히 성실해 졌죠. 세상이 호락호락하지 않다. 일단 성실하고 보자. 그것이 습관이 되었습니다. 예를 들면 영업 활동 때 새벽까지 술을 마셔도 항상 6시나 7시에 사무실에 앉아 있으니까 위에 사람들이 볼 때 믿음직스러웠겠죠. 사실, 입장 바꿔서 제가 봐도 마찬가지라고 생각합니다.

 

분명, 회사에 독기있는 직원들도 있는 것 같습니다. 어떤 독기를 가지고 있어야 성공한다고 보십니까?
일단 제가 볼 때는 열정입니다. 열정이 어디서 오느냐? 욕심에서 와야 되는데 이유야 상관없습니다. 어떠한 이유에서든 그 목표를 달성하려면 많이 알아야 되고, 계속 공부하고 배우는 거고, 어디에서든 절실한 마음을 갖게 됩니다. 기본적으로 성취욕이라든지 성장욕구를 가지고 있어야 합니다. 그런 사람만이 본인 스스로 자신을 개발해 가고, 시키지 않아도 더 많은 일을 하니까 성장할 수밖에 없는 거죠. 말이 필요 없습니다. 《이기는 습관》이라는 책에서 전옥표씨가 이야기를 했는데 저는 열정을 생활화시켜 놓는 것이 이기는 습관이라고 생각합니다. 그러면 내부에서도 인정받고 외부에서도 성공하게 되는 거고, 그러다 보면 더 많은 기회를 얻게 되고 탄력을 받으면 스노우볼 현상이 일어나는 거죠. 사람들이 더 좋은 사람들을 소개하게 되고 돈 있는 사람이 더 많은 돈을 투자하게 되고 탄력을 확인하고 나면 더 오게 되고, 속성이 그렇잖아요. 사람도 유사합니다. 이 사람한테 가면 뭐 한 가지라도 배울 것이 있거나 아니면 뭐 한 푼이라도 벌 것이 있거나 하면 사람과 돈이 모입니다. 그래서 그런 습관을 잘 셋팅(setting)시켜 놓는 것이 중요합니다. 또 하나는 결국 같은 이야기인데 굉장히 성실할 필요가 있습니다. 부지런할 필요가 있다는 것이지요. 그런데 부지런한 것도 결국 열정이라는 단어로 밖에 표현 할 수 없을 것 같네요.

그리고 훈련도 참 중요하다고 생각합니다. 직장 초년 시절에는 하드 트레이닝을 받아야 된다고 생각해요. 저는 진짜 하드 트레이닝을 받았거든요. 고참이 밤 12시에 회의하고 그랬어요. 그때는 죽을 맛이었지만 세월이 지나고 나면, 최악의 상황을 경험했던 기억이 스스로에게 자신감을 불어 넣어주고 무엇이든지 할 수 있다는 최면을 걸어줍니다. 그래서 젊은 사람들은 정말 사서 고생해야 됩니다. 특히 요즘은 경제적으로 풍요롭다 보니 정신적으로 나약해지는 경향이 있잖아요. 그런 것이 굳어지기 전에 꼭 습관을 바꾸어 놓는 것이 개인이나 국가를 위해서도 좋은 일이죠. 그런 사람들은 결국 환영 받게 되어 있고, 그럼 더 좋은 일을 할 기회를 얻습니다. 그래서 제가 직원들에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 그것을 한 번 체득할 수 있는 기회를 나누어 주는 것. 그것이 제일 큰 선물이 아닌가 생각합니다. 연봉과 인센티브를 주고 회사에서 비전을 주는 것 모두 중요한 것이지만 진짜 알짜배기는 그것을 한 번 경험하고 체득하게 하는 것, 그리고 스스로 작은 성공 경험들을 갖게 해주는 것이 요체가 아닌가 합니다. 그런 사람들을 키우려고 노력을 많이 하고 있습니다.

 

질문의 방향을 다시 사업쪽으로 바꾸어 보고자 합니다. 처음에 질문드렸던 속옷 브랜딩의 핵심이 있습니까? 자세히 말씀해 주세요. 
굉장히 포괄적인 질문인데 기본적으로 속옷이라는 것이 남자든 여자든 뗄래야 뗄 수가 없는 생필품이죠. 그렇기 때문에 품질적 속성이라는 기본기는 갖추고 있어야 되겠죠. 예를 들면 착용감이 좋지 않다거나 몸에 맞지 않으면 하루가 불편하잖아요. 하지만 이제는 품질 그 이상의 것이 있어야 합니다. 최근에 속옷이 굉장히 패션 액세서리화 되어가고 있는 부분이 있잖습니까? 여성들 중에서 3대 마니아가 있다면서요. 하나가 신발, 그 다음이 가방, 그 다음이 란제리라고 합니다. 그 만큼 여성들이 마음에 드는 속옷을 갖춰 입었을 때 굉장한 만족감을 느끼는 것 같아요. 제가 연구한 바에 의하면 여성이 속옷을 입을 때 남성에게 보여주려는 의도를 갖는 경우는 별로 높지 않은 것 같아요. 그것보다는 아침에 마음에 드는 속옷을 입고 나왔을 때 스스로에 대한 자신감도 생기고 기분도 경쾌하고 하루가 밝아지는 느낌을 갖는다는 거죠.
이러한 여성의 욕구를 만족시키려면 미적으로 아름다워야 하고 결국 디자인이 반드시 함께 따라가야 합니다. 최근에 성형을 하는 것은 자기를 좀 더 아름답게 보이기 위해서 인위적인, 수술을 통해서 바꾸는 것 아닙니까? 속옷도 가슴 선이라든지 S라인이라든지 하는 쉐이프(shape)이 굉장히 잘 나와야 한다고 생각합니다. 그래서 기본 품질, 디자인, 실루엣이 다 구비되어야 할 것 같고요. 그리고 가격입니다. 소비 양극화가 심화 되다 보니 BMW, 아우디, 메르세데스 벤츠를 타면서 생필품은 마트에 가서 삽니다. 이런 현상을 보면 몇 가지 아이템은 가치있 는 소비 즉, 품격을 올려주는 소비를 하고, 그 외 일반 상품인 경우는 실용적으로 접근한다는 것을 알 수 있습니다. 화장품 업계에서 일어나고 있는 혁신의 사례처럼 소비자들에게 충분히 부담없이 구매할 만한 가격을 제시해 주어서 속옷을 자주 마음에 드는 것으로 계속 갈아 입을 수 있도록 해야 한다는 생각이 듭니다. 이런 것들이 속옷 브랜딩이라고 생각합니다.

 

감성자극 memorandum, 속옷 브랜딩을 위한 속옷의 코드 분석
문영우 대표의 속옷에 대한 혜안을 들으면서 필자는 어느덧 속옷의 세계로 빠져들고 있었다. 우리는 과연 속옷을 얼마나 알고 있을까? 매일 입는 옷이기는 하지만 속옷이라는 것이 어떤 속성을 가지고 있는지 깊이 생각해 본 독자는 얼마 없을 것 같다. 쉬어가는 코너쯤으로 생각하고 재미있는 상상을 해 보자. 속옷, 특히 아름다운 여성이 속옷 입은 모습을 상상해 보며 떠오르는 느낌을 한 번 써보자. 어떤 단어가 떠오르는가? ‘편안한, 올려주는, 섹시한, 보일듯한, 숨막히는, 순수한, 은밀한’ 등등. 이 상상은 속옷을 좀 더 잘 이해하기 위한 것이니 별다른 오해가 없기를 바란다. 이제 속옷의 속성을 한 번 정리해 보도록 하자. 속성은 크게 기능적 속성, 자아표현적 속성, 그리고 정서적 속성으로 나누어 생각해 볼 수 있다. 만약 ‘편안한, 감싸주는, 촉감이 좋은, 모아주는, 조여주는, 올려주는, 달라붙는’이라는 단어를 상상했다면 속옷의 기능적 속성을 생각한 것인데, 이 기능적 속성을 소구한 것이 볼륨업 브라, 드라마틱 볼륨, 노와이어 브라, 푸쉬업 브라, 몰드 브라, 스포츠 브라이다. 고객의 속옷에 대한 실용적 측면을 공략한 케이스이다. 두 번째로 ‘보일듯한, 숨막히는, 감질나는, 엿보고 싶은, 벗은 듯한, 갖고 싶은’ 등의 단어를 상상했다면 속옷의 자아표현적 속성을 떠올린 것인데 누드 브라가 대표적이지 않을까 싶다. 브랜드 입장에서 자아표현적 속성에 소구하려는 전략은 감성 아이덴티티를 통해 브랜드 컨셉을 전달함으로써 고객으로 하여금 브랜드 이미지를 인지하도록 하는 전략으로 볼 수 있다. 마지막으로 ‘순수한, 아름다운, 신비한, 은밀한, 겉옷보다 화려한’ 등의 단어가 생각났다면 속옷의 정서적 속성이 인지가 된 것이다. 보이지 않기 때문에 비밀스러운, 하지만 보여주고 싶은 마음 등 속옷에 담긴 미묘한 정서적 의미를 내포하는 속성이다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

트렌드 memorandum, 트레이딩 다운(trading down)
문영우 대표는 속옷 브랜딩의 요소 중 부담없는 가격을 이야기하면서 한 가지 소비 현상을 언급했는데, 그것이 결국 트레이딩 업(trading up)과 트레이딩 다운(trading down)이라는 현상이다. BMW를 타고 다니며, 명품을 구매하지만 일상 생필품은 마트에 가서 구매하는 현상을 일컫는 말이다. 이 용어를 세상에 등장시킨 것은 보스턴컨설팅그룹의 부회장, 마이클 실버스타인(Michael Silverstein)인데 이후 연관된 인사이트를 담고 있는 책과 자료들이 많이 나오고 있다. 좀 더 구분해서 보자면 트레이딩 업이란 중산층 이상의 소비자가 차원높은 만족을 얻기 위해서 고가의 제품을 기꺼이 구매하려는 경향이 있다는 것을 말하는 것이며, 매스티지(masstige)라는 용어의 등장 또한 이와 관련이 있다. 반면 트레이딩 다운이란 생필품에 대해서는 매우 실용적이고 저렴한 가격을 상품을 구매하는 경향이 있다는 것이다. 기존에 흔히 쓰이던 소비의 양극화라는 개념과 다른 점이 있다면 소비의 양극화란 고가와 저가를 구매하는 고객층이 나뉘어 진다는 개념이 강했던 반면 트레이딩 업과 트레이딩 다운이라는 개념은 한 소비자가 고가와 저가를 왔다갔다 하며 구매하는 면을 보여준다는 점이다. 중요한 포인트는 트레이딩 업과 트레이딩 다운 시대에는 극단의 가격 포지셔닝을 갖지 못하는 브랜드는 생존하기가 어렵다는 것이다. 점점 영리해지는 소비자들은 높은 가치를 지닌 상품에는 과감한 가격을 지불하지만 그렇지 못한 상품에 대해서는 철저하게 기본 품질과 저렴한 가격으로 의사결정을 한다는 것이다. 이런 현상을 간파한 문 대표는 생필품 성격을 갖고 있는 속옷에 대해 트레이딩 다운 현상을 철저하게 이용하려고 한 것처럼 보인다. 홈쇼핑에서 기본 품질을 유지하면서 패키지 가격 구성을 통해 가격이 저렴하다는 것을 최대한 보여주었고, 동시에 다량의 상품을 판매하였던 것이다.

 

 


<새로운 소비 경향을 곡선에서 고가와 저가 시장에 수요가 몰리는 크로스 쇼핑(Cross Shopping)현상이 나타난다. 즉, 소비자들은 렉서스를 타고 1만원짜리 셔츠를 구매하거나 지하철을 타고 롯데 애비뉴얼에서 명품가방을 구매하는 행동을 보인다.>

 

 

내부적으로 과부하가 많이 걸릴 것 같습니다.
과부하가 있죠. 그래서 독하게 해야죠. 독하게 하고 결국은 여기서 자리를 잡고 나면, 또 좀 더 부가가치가 있는 쪽으로 이동을 하게 될 겁니다. 예를 들면 미싱도로시가 오프라인으로 진출을 한다든지 기존 브랜드의 로드샵 개수를 늘릴 예정입니다. 기존에 온라인 중심으로 진행했던 것에 비해 수익률도 개선될 것이며, 좀더 가치가 있는 브랜드를 보유하게 될 것 입니다.

 

미싱도로시나 르페처럼 소위 어려웠던 브랜드를 리뉴얼하는 부분에서 탁월하신 것 같은데 특별한 노하우가 있습니까? 
똑같은 것 같다는 생각이 듭니다. 단지 어려운 부분에 대한 원인 파악이라든지 브랜드를 어떻게 바꿀 것이냐에 대한 전략 수립을 하고, 일을 실제로 진행할 때 스피드를 중요하게 생각합니다. 질질 끌어서는 답이 안 나오고, 굉장히 빠른 액션이 있어야 성공을 할 수 있죠. 그래서 저는 이론적으로 잘 정립을 해 가는 편이라기보다는 행동하는 편입니다. 솔루션에 대해 제대로 연구를 한 다음 솔루션이 나오면 굉장히 빠른 속도로 액션을 해서 성과로 연결을 시킵니다. 기업이나 브랜드를 인수할 때, 실패 하는 주된 이유는 조직문화를 장악하지 못하기 때문이에요. 그래서 인수 조직을 빠른 속도로 기존 조직에 동화시켜야 합니다. 그 후에는 끊임없이 교육하고 게시판에 계속 글을 올리고 하면서 커뮤니케이션을 극대화시키죠. 일종의 세뇌가 되어 가는 것이죠. 인수에 실패하는 경우를 보면 빠른 시간 내에 지속적인 커뮤니케이션을 못하는 경우인데, 이런 상태로 1~2년 가다 보면 인수를 했는데 달라진 것은 하나도 없는 상태가 되는 것입니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 우리는 기존 브랜드를 인수한 지 몇 개월 이내에 완전히 바꿀 수 있었고 성공하고 있다고 생각합니다.

 

 

전략 memorandum, 엠코르셋의 독보적이면서 독창적이고 독특한 전략
인터뷰가 무르익어 가면서 엠코르셋 아니 문영우 대표는 남들이 쉽게 따라올 수 없는 독보적인 재능과 전략을 가지고 있다는 것을 발견할 수 있었다. 그는 브랜드 인수 후 통합(integration) 전략을 자유자재로 구사한다는 것이다. 그가 몸 담고 있는 국내 패션업계에는 ‘죽은 브랜드를 살리는 것보다는 차라리 신규 브랜드를 런칭하는 것이 쉽다’는 통념이 존재하고 있고, 실제로 몇 년 전까지만 해도 패션 업계에서 브랜드 인수는 흔치 않은 것이었다. 물론 근래 들어서 인수와 합병이 눈에 띄게 증가하고 있기는 하지만 성공 확률이 어느 정도인지는 몇 년이 흐른 후에야 판명이 될 것이다. 분명한 것은 엠코르셋은 5년 만에 이미 두 개의 브랜드를 인수 후 성공리에 진행을 시키고 있다는 것이고 이쯤되면 그의 재능과 전략이 독보적이라 칭해도 될 듯 싶다. 인터뷰 중에 그의 브랜드 인수 철학을 들을 수 있었다. 마켓에서 브랜드 파워는 어느 정도 있지만 운영상의 문제 때문에 어려워진 브랜드를 인수하라는 그의 철학은 과거 삼성에서 투자사업부를 이끌며 체득한 것으로 보이며, 그의 철학으로 인해 르페가 엠코르셋에 영입된 이후, 화려한 전성기를 누리고 있고 미싱도로시는 새로운 도약을 위한 발판이 착실히 준비되고 있다. 브랜드를 인수한 후 피인수 조직의 문화와 업무를 기존 조직 속으로 신속하게 통합시키는 그의 노하우 또한 인수 후 통합 전략을 가능케 만드는 중요 요소이다. 동종업계에서는 흔하지 않은 재능과 전략으로 그는 새로운 패션 사업의 성공 모델을 단기간에 만들어가고 있으며, 엠코르셋을 독보적인 회사로 만들어 가고 있다.
또한, 엠코르셋은 독창적이면서도 독특한 전략을 구사한다. 엠코르셋이 독창적이고 독특할 수 있는 것은 그들이 단순히 속옷을 판매하는 것이 아니라 여성에게 즐거움과 자신감을 판매하려고 노력하기 때문이다. 그들의 노력은 그들에게 최초와 선두라는 수식어를 여러 분야에서 달아주었다. 르페는 일반 속옷 회사 중에서는 최초로 홈쇼핑에 진입했고, 키스 리퍼블릭은 귀여우면서도 유쾌한 이미지의 속옷을 가장 먼저 인터넷에서 판매했으며, 미싱도로시는 패션 시장의 셀러브리티(Celebrity) 마케팅의 선두 주자였다. 셀러브리티 마케팅의 경우 엠코르셋은 2004년부터 황신혜의 엘리프리(ELYPRY) 언더웨어, 박정수의 수안애(秀案愛) 언더웨어를 진행한 경험을 쌓아왔고 패셔니스트 이혜영과 함께 진행한 미싱도로시는 홈쇼핑 분당 600만원이라는 기록을 세울 정도로 반응이 뜨거웠다. 현재 엠코르셋에서 직접 진행하고 있는 르페, 키스 리퍼블릭, 미싱도로시 세 브랜드 모두 남들이 시도하지 않았던 혁신의 산물이며 그 결과는 현재까지 매우 성공적이었다. 문 대표가 진행한 독창적이면서도 독특한 전략에는 또 하나의 공통점이 있다. 바로 스피드이다. 그는 항상 남들보다 한 발 빨리 시장과 고객을 내다봤고, 기회가 보였을 때 주저하지 않고 속도감있게 사업을 진행해 왔으며 덕분에 진입한 분야에서 선도적인 지위를 구축할 수 있었다. 물론 그의 스피드는 평소에 축적된 독한 훈련 덕분인 것으로 보인다. 누구보다도 많은 신문과 서적을 탐독하고 항상 디테일까지 세밀하게 배우고자 하는 그의 자세, 그리고 그의 지치지 않는 열정이 스피드를 가능하게 만드는 기반이 되는 것이다.

 

 

Pride of Asia. 그리고 아시아의 빅토리아 시크릿이라는 비전도 있습니다.
와코루 또는 빅토리아 시크릿같은 브랜드가
한국에서도 나와야 되지 않겠느냐 하는 마음이 있는 것이죠.

 

 

엠코르셋, 키스 리퍼블릭(KISS REPUBLIC), 그리고 섹시 캣(Sexy Cat)같은 경우 이름을 직접 만드셨잖아요. 원래 천부적으로 네이밍에 대한 재주가 있으신가요?
지금 모든 상품 차수의 이름을 제가 다 만들고 있기는 하죠. 이제는 위임을 하려고 하고 있어요. 제가 조금 카피라이터 기질이 있었던 것 같아요.

 

원래 전공이…. 
원래 전공은 독문학이죠.

 

문학이었군요. 카피라이터 재능이 있었던 것인가요, 아니면 아까 말씀하신 관심 때문인가요? 
관심도 많고, 아무래도 일반 샐러리맨보다 신문을 많이 읽었을 겁니다. 나이 삼십부터 시작해서 지금까지 10가지 이상의 신문을 읽었어요. 요즘은 4,5가지 밖에 안 읽지만요. 신문을 읽다 보면 트렌드라든지 세상의 흐름이 라든지, 이런 것들을 나름대로 파악하는 스킬이 개발이 됩니다. 그러다 보니까 그때 그때 맞는 느낌이 개발이 된 것 같습니다. 그리고 이전 회사 대표님의 연설문을 작성했던 경험도 큰 역할을 한 것 같습니다. 제가 삼성 물산 전략기획실에 있을 때 한 3년 동안 부회장님의 모든 연설문을 썼습니다. 처음에는 좀 수정해야 했지만, 나중에는 다 통과되었어요. 그 과정을 통해 훈련이 되었다고 봐야죠.

 

직장인 시절부터 경영자의 관점에서 많이 보시고 생각을 하셨군요. 
그렇죠. 삼성물산의 CEO적 관점과 시야에서 많이 봤죠. 그때가 과장, 차장 시절이니까 비교적 30대 어린 나이에 나름대로 시야나 안목을 키울 수 있는 기회를 회사에서 준 거죠.

 

향후의 계획에 대해서 듣고 싶습니다. 앞으로 계속 M&A로 회사를 성장시킬 계획을 가지고 계신가요? 
좋은 회사가 있다면 인수가 성장을 위한 좋은 방법이라고 생각합니다. 그리고 제 경우는 투자 일도 했었고 메커니즘에 대한 이해도가 있고 또 소스를 찾을 수 있는 네트워크도 있기 때문에 적합하다고 생각합니다. 예를 들어 굉장히 가치있는 브랜드가 있는데 운영을 잘 못해서 성과가 나지 않고 있다면 매우 안타까운 일이겠죠. 사실 좋은 브랜드 만들기가 훨씬 힘든 것이고 운영은 제 입장에서는 어떻게 보면 쉬운 일이죠. 상대적으로 운영은 경영자가 잘 하면 되는 거니까요. 브랜드 이미지는 본인이 아무리 잘해도 우리 고객들이 시장에서 알아줘야 되는 거니까 굉장히 어렵잖아요.

 

회사의 비전은 무엇입니까? 
Pride of Asia. 그리고 아시아의 빅토리아 시크릿이라는 비전도 있습니다. 와코루 또는 빅토리아 시크릿같은 브랜드가 한국에서도 나와야 되지 않겠느냐 하는 마음이 있는 것이죠.

 

 

전략 memorandum, 빅토리아 시크릿(Victoria’s Secret)
세계적으로는 유명하지만 아직 국내에 진출하지 않은 브랜드이기 때문에 잠시 빅토리아 시크릿을 생소한 독자들을 위해 소개하고자 한다. 한 때 미국 남자 고등학생들의 필독서가 있었는데 바로 빅토리아 시크릿의 카달로그였고, 웹사이트에 올라가 있는 패션쇼 동영상은 인기 절정의 머스트 와치must watch 아이템이 되었다. ‘섹시(sexy), 글래머(glamorous), 혁신(innovative)’을 컨셉으로 하는 빅토리아 시크릿은 미국의 대표적인 속옷 브랜드이며, 2006년 오프라인 매장 매출이 약 3조 7천억에 달하고 1,300여개 정도의 매장을 보유하고 있다. 리미티드사의 여러 개 브랜드 중 하나에 불과했던 빅토리아 시크릿은 지속적인 성장 가도를 달려왔고 현재는 리미티드사에서 매출 비중이 가장 높은 주력 사업이 되었다. 1996년 이후의 사업 보고서를 연도별로 살펴 보면 리미티드사가 어떻게 빅토리아 시크릿을 중심으로 사업을 재편해 왔는지를 확연하게 알 수 있다. 세계 최고의 톱 모델들이 등장하는 화려한 패션쇼와 카달로그, 폭넓은 연령층의 다양한 니즈를 만족시키는 상품 라인 세분화 전략, 메인 컨셉인 섹시의 일관성을 유지하면서 창조적인 재해석을 통해 상품을 확장시키는 역량은 가히 세계적인 브랜드라 할 만하다. 최근에는 서브 브랜드인 핑크(Pink)를 출시하여 18~22세의 대학생을 유입시 며 또 다른 센세이션을 불러 일으키고 있다. 문 대표가 아시아의 빅토리아 시크릿을 꿈꾸는 이유를 이해할만 하다.
 

 

 



 

 

 

 

Pride of Asia를 달성하기 위한 전략이 있으십니까? 
정확하게 아시아까지만 잘라놓은 지도를 사무실에 갖다 놨어요. 왜냐하면 이것도 산만하면 안되니까요. 한국을 시작으로 중국, 일본, 대만, 홍콩, 필리핀, 그 다음에 베트남, 캄보디아, 라오스, 태국, 미얀마, 말레이시아, 인도네시아까지 생각하고 있습니다. 2010년에 5개국까지 진출시키려고 합니다. 태국이 제일 먼저 시작되고 있고요. 태국은 4월 초부터 판매가 개시될 것 같습니다. 키스 리퍼블릭이 좋은 반응을 보이고 있습니다.

 

멋진 비전과 전략이시군요. 듣다 보니 멋진 표현이 생각나네요. 아시아가 하나의 창(window)이잖아요. 그러면 Magic window나 M window등의 표현도 좋을 것 같습니다. 
좋은 아이디어이네요. 어쨌든 향후 5년에서 10년 안으로는 목표로 하는 지역에서 어디를 가나 우리 제품이 보여질 수 있고 판매가 활성화 되고 있는 상태, 그것이 저의 비전입니다.

 

한 6년 사업하셨잖아요.
5년 했죠.

 

5년. 고객에 대해서 정의하실 수 있을 것 같습니다. 그리고 현재의 고객에 대해서 어떤 마음을 가지고 계십니까?
 
제가 온라인을 주로 하다 보니까, 정말 고맙게도 특별한 고객 만족도 조사를 하지 않아도 매일 상품 사용후기에서 비난과 칭찬이 계속 들어옵니다. 요즘 리얼하게 그리고 솔직하게 많이들 적고 하니까 항상 그 이야기를 통해 배우죠. 정말 많이 배웁니다. 제가 생각하지도 못했던 얘기들이 많아요. 결국은 <왓 위민 원트(What Women Want)>라고 제가 이야기 했는데 회사 이름까지 지금 그걸로 바꿀까도 생각 중입니다. 어쨌든 여성들이 정말로 많은 가르침을 주었고, 그것을 바탕으로 해서 정말 저렴한 비용으로 상품을 제공하게 된 것입니다. 지금 물가도 오르고 경기도 안 좋은 상황에서 속옷에 많은 돈을 투자하는 것보다는 실용적인 가격으로 편안하게 자기 스스로 즐기고 만족할 수 있는 예쁘고 좋은 제품들을 입을 기회를 계속해서 제공하는 것. 그리고 그 판매된 것이다시 저희 돈으로 돌아와서 회사를 지속적으로 성장 발전시켜 주는 것. 이러한 것들을 계속 해야죠. 저희 미션에도 있듯이 생활의 기쁨을 제공하고 싶습니다. 우리가 취급하고 있는 패션 상품을 통해서 아시아의 젊은이들에게 생활의 기쁨을 제공하고 싶습니다. 그런 말을 만들 수 있었던 것도 사실은 고객이 준 힌트입니다. 고객 한 분이 본인이 마음에 드는 르페라는 란제리를 아침에 입고 출근을 하는데 너무 기분이 좋았다는 거에요. 하루가 너무 잘될 것 같다는 거였어요. 이런 얘기를 들으면서 깊은 감동을 느꼈죠. 살아가는 데 있어서 감동을 줘야겠다고 생각을 했죠. 만약 감동을 못 주면 적어도 기쁜 마음을 갖게 해 줘야겠다고 생각했습니다. 그래서 생활의 기쁨을 제공하겠다고 미션을 만들게 된 것입니다. 그것을 더 철저하고 완벽하게 완수할 때 저희 브랜드가 지속적으로 성장하고 사랑 받게 될 것이라 생각합니다.

 

결국, 고객이 스승이네요. 
스승이죠. 항상 최고의 스승이라고 생각합니다.

 

 

저희 미션에도 있듯이 생활의 기쁨을 제공하고 싶습니다.
우리가 취급하고 있는 패견 상품을 통해서 아시아의 젊은이들에게
생활의 기쁨을 제공하고 싶습니다.

 

 

사업하시면서 무엇을 배우셨습니까? 직장 생활과는 많이 달랐을 것 같은데요. 
무엇보다도 돈의 속성에 대해서 배웠습니다. 돈이 갖고 있는 메커니즘이 있잖습니까? 거기에 대한 이해가 옛날에 비해서 굉장히 올라간 것 같고, 두 번째로 배운 것은 ‘그럴 것이다’라고 생각했던 것들을 모두 확인 작업 할 수 있었다는 것이죠. 예를 들면 과거에 CEO의 입장에서 제가 기안을 하고 글을 쓰고 했던 부분들을, 정도의 차이는 있지만 몸소 체험을 하고 있습니다. 그래서 그 검증작업을 하고 있는데 역시 CEO의 입장에서 생각한 것과 사업가의 입장에서 경험한 것은 매우 유사한 것 같습니다. 회사 규모를 좀 더 키워도 되겠다는 자신감이 한 5년 만에 든 것 같습니다. 아무리 훌륭한 대박의 기회가 오더라도 막상 그릇에 담았을 때 깨지거나 넘치는 경우가 많잖아요. 탄력을 받으며 성장하다가 갑자기 어려워지는 기업들이 많이 있어요. 저는 이제 어느 정도 담아도 안 깨지고 안 넘칠 수 있겠다하는 자신감이 생겼습니다.

 

마지막으로 돈 없고, 사람 없는 창업자들에게 한 말씀 해주세요. 
나이 사십 전에 번 돈은 자기 돈이 아니라고 말하고 싶습니다. 왜냐하면 물리적 시간과 고민과 경험이 어느 정도는 있어야 된다고 생각합니다. 숫자로 딱 잘라 말하기는 어려운데 사십 정도를 생각해 봅니다. 그 이전에는 공부하라고 조언하고 싶습니다. 사업하려고 생각하지 말고, 이후에 본인이 가장 자신 있게 그리고 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인지를 연구하라는 것이죠. 그 이후에 시작을 하는 것이 확률을 좀 높일 수 있다고 생각합니다. 그리고 또 한 마디는 사업이나 경영이라는 것은 소위 장난이 아니라는 겁니다. 그냥 ‘한 번 해볼까?’ 해서는 절대 안 됩니다. 왜냐하면 본인만 힘들어지는 것이 아니고 가족, 그와 관계를 맺었던 많은 사람들을 실패자로 만들기 때문에 정말 피곤한 일이죠. 그런데 한 번 시작하면 되어야만 하고 성공 해야만 자기와 관계되는 사람들 또는 자기와 비즈니스 관계에 있는 파트너들 모두가 윈윈하게 되는 겁니다. 기업이 하나 망하면 종업원들뿐만이 아니라 같이 했던 파트너들부터 시작해서 심지어 그 제품을 좋아했던 고객에게까지 모두 피해를 주는 거니까요. 그래서 심사숙고하고 시작했으면 좋겠다는 겁니다.

 

 

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