불황을 리드하다, 웅진코웨이
늘 그렇다. ‘무엇’보다는 ‘어떻게’가 중요하다. 불황 때에는 특히 더 그렇다 볼륨배지시즌배지

Written by 정윤종  고유주소 시즌1 / Vol.9 호황의 개기일식 (2009년 03월 발행)

아무리 어려운 불황기에도 사라지는 ‘업종’은 없다. 사라지는 ‘기업’만 있을 뿐이다. 이미 성숙될 만큼 성숙된 정수기 시장에서 여전히 고수익을 창출하고 있는 웅진코웨이의 비결은 무엇일까? 웅진코웨이는 10년 전에도 정수기가 메인상품이었고 현재도 그렇다. 즉 팔고 있는 ‘무엇’에는 크게 변한 것이 없다. 하지만 ‘어떻게’는 늘 변한다. 그것이 비결이다. 그래서 웅진코웨이의 브랜드 페르소나는 한마디로 ‘Actor’이다. 매 순간 주어진 환경에 몰입하고 그에 걸맞는 최고의 연기를 선보인다. 그리고 그 때마다 관객에게 전혀 다른 모습으로 인식되고 박수를 받는다. 1998년의 연극, ‘얼어붙은 불황기_제 1막’에서 자신의 것을 ‘빌려주는 코웨이’ 역을 맡았던 그가 이번 2009년 ‘얼어붙은 불황기_제 2막’에서는 ‘나눠주는 코웨이’ 역을 맡았다고 한다. 제 2막의 커튼은 올려졌고 무대 위에서 그의 연기가 빛을 발하고 있다.

The interview with 웅진코웨이 CS본부장 정윤종

 

 

불황이라는 특집 주제를 가지고 많은 전문가분들을 만나 보았을 때 최고의 불황 극복 사례로 웅진코웨이를 꼽는 경우가 많았습니다. 그래서 이번 인터뷰가 너무 식상한 사례 소개가 되지는 않을까 걱정이 될 정도였습니다. 한편으로는 실제로 웅진코웨이가 이번 불황도 정말 잘 극복하고 있는지 궁금했습니다.
저희는 비즈니스 모델 자체가 불황에 크게 영향을 받지는 않습니다. 그러한 사실을 객관적으로 보여주는 예가 주식일 수 있는데 저희는 상대적으로 미동이 거의 없는 편이죠. 하지만 시장 상황이 워낙 좋지 않다보니 저희도 내부적으로 준비는 하고 있습니다. 불황이 오랫동안 지속될 것을 대비하는 것이죠.

 

초기 구매비용이 낮고 분할 납부방식인 ‘렌털’이라는 비즈니스 모델을 갖고 계시기 때문인 것 같은데 렌털이라는 비즈니스 모델에 대한 구체적인 설명을 부탁드립니다.
최근 3년 정도를 돌이켜보면, 렌털서비스가 수익을 내기 위해서는 *계정 증가가 필요합니다. 계정을 증가시키기 위해서는 신규고객을 더 유치하거나 기존고객의 이탈을 막는 두 가지 방법밖에 없습니다. 그런데 3년 전부터는 계정의 순 증가(일정기간동안의 가입자-해지자)율에 상당한 문제가 생기기 시작했습니다. 하지만 그것이 경제 상황이 지속적으로 나빠져서라기 보다는 렌털시장 자체가 이미 성숙했고 경쟁이 심화되어 마켓쉐어가 점차 낮아지기 때문이라고 해석하고 있습니다. 신상품인 경우에는 캐즘에 빠져서 상황이 나빠지는 경우도 있습니다. 이런 것들이 종합되어서 최근 3년간 렌털시장도 둔화를 겪고 있긴합니다. 작년 실적을 보면 계정 12만 증가 정도밖에는 되지 않았습니다.

 

 

* 계정
웅진코웨이에서 말하는 수치 단위는 크게 ‘계정수’와 ‘고객수’가 있다. 계정은 실제 판매 상품 개수 개념이고 고객수는 가구수라고 생각하면 된다. 즉, 당신의 집에서 웅진코웨이의 정수기 2대, 비데 1대 그리고 연수기 2대를 사용하고 있다면 웅진코웨이에서의 당신은 가구수=1, 계정수=5로 계산된다. 2008년 기준 웅진코웨이는 320만 고객, 440만 계정이다. 올해 목표는 465만 계정으로의 증가이다.

 

 

렌털비즈니스는 지난 몇 년간의 실적이 현재 수익으로 이어지기 때문에 괜찮을 것 같지만 같은 이치로 지금의 신규 계정 증가 실적이 좋지 않으면 몇 년 후가 문제가 될 것 같은데 어떻게 준비하고 계십니까?
그렇죠. 앞으로의 5년을 생각한다면 지금 잘 해두어야 하는데, 현재 시장이 어려우니까 문제가 생기는 부분은 다소 있습니다. 작년의 계정 증가율은 렌털비즈니스 시작 이후로 가장 적은 증가율인 셈입니다. 원래 정도라면 월 9만개 이상의 자연 증가율이 있어야 하는데 1만대 밖에 증가하지 않았으니까요.
 
그래서 올 2009년도에는 약 21만 개의 순수 증가를 도모하고 있습니다. 작년 10월 말에 시작한 *페이프리(payFree)서비스가 그러한 순수 증가에 큰 도움이 되는 전략이 될 것 같습니다. 이미 어느 정도 성과를 보고 있습니다.

 

 

* 페이프리(payFree)서비스
웅진코웨이와 제휴를 맺고 있는 외환카드의 (payFree)카드를 발급받아 사용하게 되면, 대형마트 이용금액 7% 적립, SK주유소 사용금액 3% 그리고 기타 사용금액의 0.2%가 적립된다. 또한 렌털료 자동이체시에는 7% 적립 포인트를 받게 된다. 예를 들어, 정수기를 월3만원에 렌털해서 쓰는 A씨가 한달에 SK주유소에서 300,000원, 주요 4대 할인마트에서 143,000원을 사용하고 이를 모두 pay-Free 카드로 결제했다고 하자. 그러면 SK 주유소 3%적립 9,000원 주요 할인점 7%적립 10,000원, 마지막으로 렌털료 자동이체 적립금 2,100까지 총 21,100원이 A씨의 계좌로 다시 입금된다. 여기에 OK Cashbag가용포인트까지 합하면 최대 30,000원까지 입금되기 때문에 공짜로 정수기를 사용 할 수 있다는 개념이다.

 

 

말씀하신 페이프리서비스는 제휴를 통한 프리코노믹스(Freeconomics)의 사례로 보여집니다.
고가의 제품을 적은 비용으로 빌려 쓰는 개념이 렌털이었다고 하면, 현재의 페이프리는 공짜로 제품을 쓰는 개념이기에 그렇게 해석할 수 있습니다. 앞으로 계속해서 새로운 파트너를 잘 찾아내어 접목만 잘 된다고 하면 오히려 고객분들은 돈을 받으면서 제품을 쓰게 되는 상황으로도 발전 가능합니다. 현재는 외환카드와만 제휴하고 있지만, 앞으로 여행, 보험, 교육 등 다른 카테고리로 제휴 상대를 넓혀갈 예정입니다.

이미 웅진코웨이 페이프리 멤버스서비스는 서비스 개시 3개월 만에 30만 명을 돌파했고, 그 중 외환카드를 사용하고 있는 회원 수는 약 6만 명 정도가 되었습니다. 오프라인 작업 없이 전화상담으로만 이루어 낸 성과로는 사상 최대의 수치입니다. 지난 2월 한 달간 페이백(pay bag)해서 고객의 통장으로 다시 돌려드린 금액이 4억 6천만 원 정도이고, 고객수로는 4만 명 정도의 통장으로 최대 3만 원까지 입금된 것입니다. 한달 렌털료보다 더 많은 돈을 받으신 분이 있으신겁니다. 페이프리는 정수기도 정수기지만, 비데, 청정기, 연수기 판매에 큰 기여를 할 것이라고 봅니다. 아직 성숙된 시장은 아니라고 보거든요. 보급률이 약 30% 안 팎의 시장이기 때문에 가격 민감도가 큽니다. 비데는 특히나 더 그렇죠. 그러한 가격 민감도를 낮추는 것에 파워풀한 접근이 될 것 같습니다.

 

 

 공짜 경제학, 프리코노믹스
‘롱테일 법칙’으로 유명한 크리스 앤더슨(Chris Anderson)이 <이코노미스트>의 ‘2008 세계경제대전망’에서 새로운 비즈니스 모델로 선보인 용어가 바로 ‘Freeconomics(Free+Economics)’이다. 이 개념은 이미 시장 전반에 걸쳐 다양한 모습으로 등장하고 있다. 명백한 수익지대의 이동이다. 고용량의 이메일 계정을 무료로 사용한다든가 각종 정보 공유 사이트의 이용, 위키피디아 같은 오픈 소스 온라인 컨텐츠들이 그러하다. 또한 소액의 회원비를 내고 상품 사용 후기를 제공하면 계속해서 공짜로 신상품 샘플을 사용할 수 있는 ‘샘플랩Sample Lab’이라든가 와이파이Wi-Fi같은 무료 온라인 플랫폼, 아침 출근길에 흔히 볼 수 있는 무가지 등 주변에서 많이 찾아볼 수 있다. 기본적으로 웅진코웨이가 사용하고 있는 페이프리서비스 역시 공짜경제학으로 해석될 수 있다. 실제 이익은 제휴를 통해 다른 방식으로 얻고 실 사용자인 고객에게는 공짜로 제품을 주는 모델을 구현한 것이다.


 


 

 

 

고관여 제품을 저관여 제품으로 바꾼 것으로 해석할 수도 있습니다.
그리고 이제는 페이프리서비스를 통해서 그 저관여 상품에 대한 관여도를
더 낮추는 작업을 하는 것입니다.

 

 

웅진코웨이는 계속해서 진화하고 있는 느낌입니다. 기존의 렌털서비스가 소비자의 인식 속에 ‘내구재’였던 정수기를 ‘소비재’로 전환시켰다면 이번에는 그 소비재마저도 ‘공짜재’ 개념으로 전환시킨 것 같습니다.
그러한 해석도 가능하고 동시에 고관여 제품을 저관여 제품으로 바꾼 것으로 해석할 수도 있습니다. 그리고 이제는 페이프리서비스를 통해서 그 저관여 상품에 대한 관여도를 더 낮추는 작업을 하는 것입니다. 소비자는 더 이상 정수기나 비데를 고관여 제품으로 보지 않습니다. 아주 저관여 제품으로 보고 있습니다. 진입 장벽이 10만 원 정도이거나 아니면 거의 무료인 대체재로, 언제든 바꿔버릴 수 있기 때문입니다. 그러한 첫 시도가 렌털의 기본적 구조였고 상당한 성공을 했다고 볼 수 있습니다. 하지만 이제는 또 다른 변화를 꿈꿔야 할 때입니다. 그래서 페이프리의 초점은 조금 다르다고 봅니다. 과연 소비자가 제품의 가격부담 때문에 들어오지 않느냐? 그것이 맞다면 페이프리가 차후 10년을 보장해 주는 축이 되겠죠. 특히나 가격 경쟁이 심한 공기 청정기 같은 상품에는 상당한 효과가 있을 것입니다. 구매 결정이 가격 중심으로 이루어지고 내구성의 중요성을 덜 인식하는 상품들이니까요. 하지만 정수기에도 그대로 적용될 것 같진 않습니다. 사실 정수기는 더 이상 ‘가격’이 진입장벽이 되는 것은 아니거든요. 그래서 정수기는 좀 다르게 접근해야 한다는 생각이 듭니다.

 

 

 소비자 인식 속의 제품 속성을 변환시키다
“객관적인 실체는 없는 것이다. 실상도 존재하지 않는다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 결국 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다.”
이는 알 리스와 잭 트라우트가 공저한 《마케팅 불변의 법칙》에서 말하고 있는 ‘인식의 법칙’에 관한 내용이다. 웅진코웨이는 시장 속에서의 상품 싸움보다는 고객 뇌 속에서의 인식 싸움에 더 큰 에너지를 쓰고 있다.

IMF 외환위기 이전까지만 해도 소비자의 인식 속에 정수기는 구매하려면 상당한 액수를 지불해야 하는 내구재이자 고관여 상품이었다. 하지만 웅진코웨이는 렌털서비스를 도입하면서 월 2만 5천원 정도의 돈으로 살 수 있는, 그래서 정수기를 저관여 상품에 가까운 소비재로 전환시켜 버렸다. 어찌보면 웅진코웨이는 당시 정수기를 판 것이 아니라 ‘생수’를 판 것이고 정수기는 생수를 담아두는 용기의 개념으로 끼워 판 것이다. 한달 지불 금액이 한달 생수값과 다를 바 없기 때문이다. 그래서 당시 웅진코웨이의 진짜 경쟁자는 생수였을지 모른다. 이러한 그들의 변화는 이번 페이프리를 선보이면서 또 다른 진화양태를 보여주었다. 정수기는 물론이고 필수품이라기보다는 약간의 사치재에 가까운 고가의 비데, 공기청정기, 연수기, 음식물 처리기의 가격을 공짜에 가깝게 제시함으로써 진입장벽을 낮추고 생필품으로 인식하게 만들었다. 


 

 

 

 ‘좀 다른 접근’이라는 것은 어떤 것을 의미하는 것입니까?
기본적으로 포화상태인 정수기 시장에서 기존고객을 어떻게 유지할 것인가는 굉장히 중요한 일입니다. 그래서 2년 전부터 만 5년 이상 사용하고 있는 고객들을 위한 서비스를 연구하고 있죠. 사실상 정수기 사용 고객 중 만기 후 재계약 고객이 약 80%정도 됩니다. 상당한 유지율이죠. 그렇게 다시 들어오는 고객에게 어떤 메리트를 줄 것인가에 대한 고민을 계속하고 있습니다. 그것이 교체수요를 잡기 위한 방책이 될 것입니다.

하지만 대체수요를 충족시키는 것으로 끝날 것이냐? 그건 아니죠. 그래서 비고객에 대해 더 연구해서 그에 맞는 상품들을 준비하고 있습니다. 무엇보다도 가장 큰 중심은 회사중심의 사고에서 어떻게 하면 전 직원들의 사고가 더 고객중심적인 사고로 전환할 수 있는가에 초점을 두고 있다고 할 수 있습니다. 그 방편으로 여러 가지 전략을 계획하고 있습니다. 불황 이후를 위해 더욱더 시장을 명확히 규명하려고 합니다. 각 상품마다 더 자세히 들여다보면서 같은 카테고리 내에서도 더 시장을 세분화시켜서 생각해 본다는 것이죠.

 

 

 비고객 창조
한정화 교수 피터 드러커는 “기업이란 것은고객을 창조하는 것이다”라고 정의한 바 있습니다. 비고객을 창조할 수 있는 것이 혁신적 마케팅입니다. 물론 불황 때에도 마찬가지입니다. 보이지 않지만 분명 존재하는 불황 고객을 창조해야 합니다. 소비자는 모순적입니다. 돈은 없지만 늘 뭔가를 구매하고 싶은 생각에 사로잡혀 있습니다. 이 모순을 깊게 이해하고 활용하면 고객을 창조하는 혁신의 마케팅 방법을 찾을 수 있습니다.
호황이든 불황이든 결국은 비고객 연구를 통한 시장창조가 핵심이자 성장동력이다. 비고객을 연구하기 위해서는 시장 전반의 소비자와 자사의 고객 분포 양상을 그려볼 필요가있다.


 
이러한 정규분포 상에서 보여지는 소비자 분포 위치에 따른 전략이 필요하다. 분포상 m土2σ의 범위 내에 있는 소비자를 위해서는 기존고객을 만족시키 위한 상품 개선작업과 추가 수익창출을 위한 향상 제품 연구에 주력해야 한다. 하지만 진정한 시장창조는 m土2σ 밖의 양 극단 범위에서 생겨날 가능성이 높다. 좀 더 세분화되고 특화된 신상품으로 구입저항이 적은 고매출 고객(A)에게 추가구매를 유도하여 비고객(현재 보유 고객도 신상품 혹은 비구매 제품 측면에서는 비고객이다)에게 구매를 이끌어 낼 수 있어야 한다. 이러한 이유로 웅진코웨이역시 R&D에 지속적으로 투자하며 비고객에게 소구할 수 있는 세분화 상품 개발 전략을 준비중이다. 또한 B영역에 해당하는 비고객에게 소구할 수 있는 방안을 모색하여야 한다.

 

 

 

 

정수기 사업부문에 대한 전략이 그러하다면, 정수기 외 의 비데, 연수기, 청정기, 음식물 처리기에는 왜 페이프리서비스가 효과적인 접근이라고 생각하십니까?
아무래도 불황이라 고객들은 가계부를 보면서 어떻게든 소비를 줄이려고 노력할 것입니다. 그렇지만 이미 눈이 많이 높아진 소비자들은 삶의 질을 낮추거나 비데, 연수기, 청정기 같은 자기 건강을 위한 상품들의 소비를 줄이지는 않거든요. 또한 쓰던 상품 말고 새롭게 연수기나 청정기를 쓰고 싶은 분들도 거의 무료로 사용할 수 있기 때문에 효과가 좋을 것 같습니다. 그래서 기존고객의 이탈 방지와 신규고객 확보에 큰 기여를 할 것이라 생각합니다.

 

 

 소비 품위 고착 현상
성영신 교수 불황의 소비형태 중 하나로 보여지는 것이 ‘양은 줄이지만 질은 낮추기 힘들다’는 것입니다. 질은 한 번 높아지면 퇴보시키기가 굉장히 힘듭니다. 샤넬 화장품을 사용하다가 저가 화장품으로 바꾸기란 쉽지 않은 것처럼 말입니다. 브랜드를 바꾸기 보다는 아껴 바르고, 저가 브랜드로 대체하기 보다는 얼굴에 아무것도 안 바르거나, 니베아를 바릅니다. 불황이라고 해서 욕구와 수준을 내리면서 살기는 힘들다는 것입니다. 인간의 욕망은 절대로 퇴보하지 않습니다. 사업에 실패했어도 객관적으로 보면 충분히 쓰고도 남을 돈을 가진 사람이 왜 자살을 하겠습니까? 퀄리티를 낮추는 게 그만큼 사람에게 상처가 되기 때문입니다.

 

 

소비자 인식변화의 시초인 렌털 아이디어는 1997년 당시 윤석금 회장님의 아이디어로 나왔다고 들었는데, 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까?
1997년 당시 저희는 100% 방문판매를 하고 있었는데 IMF 외환위기 직전만 해도 방문판매 영업의 성과가 한 달에 일시불 매출만 280억 원정도 였습니다. 그룹에서 가장 매출액이 큰 곳이었죠. 그런데 IMF 외환위기가 오면서 월 매출이 약 80억 원정도로 뚝 떨어졌습니다. 1년 사이에 그런 급감은 상당한 위기였습니다. 그 위기 상황을 타계하기 위한 회장님의 아이디어가 다시 렌털서비스를 도입하자는 것이었습니다. 어느 정도 시장이 성숙된 상황이어서 충분히 승산이 있다고 보신 것이죠. 가장 큰 문제는 영업 현장의 직원들이 이러한 변화를 어떻게 받아들이게 하는가였습니다. 제품 하나를 판매하면 상당한 커미션이 있었는데 렌털로 바뀌면서 초기 가입금 10만 원 정도에 월 2만 오천 원 정도 받았으니 얼마나 남겠습니까. 그러니까 아무도 하고 싶어하지 않았죠. 당시 저희 영업 조직은 100% 남성 조직이었기 때문에 성향상으로도 잘 맞지 않았습니다. 당장의 현금수익이 선호되었기 때문에 영업 현장의 반대가 굉장히 극심했습니다.

 

현장 영업사원들을 결국 어떻게 설득하셨습니까?
굳이 나서서 설득하지는 않았던 것 같습니다. 다만 직접 체험시키면서 스스로 변화하기를 기다렸습니다. 그 분들도 시장에 나가보면 알게 되거든요. 더 이상 렌털이 아니면 잘 팔리지 않으니까요. 시장이 변하니 사원들도 변화한 것이지요.
그도 그럴 것이, 렌털로 전환 후 첫 달 광고를 1998년 4월에 시작했는데 첫 해 계약 성사 건수는 지금도 잊을 수가 없습니다. 4,020대가 되었죠. 신문, 방송 광고 등을 통해서 효과를 톡톡히 봤습니다. 외려 영업조직에서 판매한 것은 1,000대도 채 되지 않았습니다. 대부분이 인바운드 콜로 성사된 계약 건이었죠. 당시 어려운 경제사정에서 정수기가 쓰고 싶어도 150~200만 원짜리 상품을 일시불로 사기는 어려웠는데 한 달에 19,800원 정도의 가격으로 쓸 수 있다니 얼마나 놀라웠겠어요. 게다가 찾아가서 무료로 필터까지 교환해주는 전문 서비스를 받아가면서 쓰라고 하니 더욱 신기했던 것이죠. 코디도 함께 알리고요. 당시 모델이 이영애 씨였는데 우스갯소리로 코디들이 고객을 방문하면 “왜 이영애가 안 왔어요?”라고 하시더랍니다.

 

어려운 시기에 광고를 집행하겠다는 결정을 내리기가 쉽지는 않았을 것 같습니다.
우선은 기본적으로 회장님의 강력한 의지와 지원이 있었기 때문에 가능한 일이 아니었나 싶습니다. 회장님께서 직접 그렇게 말씀하셨어요. 렌털이기 때문에 초기에 현금 유동성 확보가 확연히 떨어지는 상황에서 2년 정도는 무조건 쏟아 부을 계획이라고요. 결국 자금 확보를 위해서 어떤 기업의 지분을 100% 파시면서까지도 웅진코웨이에 모두 투자하시는 모습을 보이셨습니다. 그러한 결단과 실행 때문에 가능했던 것 같습니다. 그리고 그러한 광고에 대한 적극적인 투자가 또 다른 선순환 구조를 만들어 주었습니다. 기본적으로 방문판매는 아무래도 소비자 입장에서는 부담스럽고 의심하는 경우가 많은데, 광고가 선풍적인 인기를 끌면서 코디들이 자신감을 갖고 접근하기가 훨씬 쉬웠던 것 같습니다. 첫 방문 때에도 “광고 보셨죠?”하게 되면 거의 다 아셨으니까요. 또한 코디들의 그러한 자신감은 제품에 대한 신뢰로까지 이어졌습니다.

 

 

직접 체험시키면서 스스로 변화하기를 기다렸습니다.
시장이 변하니 사원들도 변화한 것이지요.

 

 

코디 서비스 자체도 당시에는 신개념이었던 것 같습니다. 에프터 서비스(After Service)는 있어도 비포 서비스(Before Service)는 없었는데, 벤치마킹을 하신 것인가요?
코디라는 이름이 붙기 전에는 사실, ‘필터 교환 주부사원’이란 이름으로 활동했었습니다. 영업현장에서 판매된 고가 상품들을 추후에 유상으로 필터 교환 서비스를 해주는 것이었습니다. 당시 그런 분들이 전국에 91명이 계셨습니다. 그러한 분들을 조직으로 구축하면서 우선 이름부터 코디로 전환시켰습니다.
이 코디분들이 사업 방식 변화로 잠시나마 흔들렸던 일시불 영업사원들의 역할을 대신해 주었습니다. 전국에 4개 지국에 91명의 코디시스템을 조직했었고 기본적인 벤치마킹 대상은 웅진씽크빅이었습니다. 웅진씽크빅의 교육문화 사업본부는 가정을 방문해서 학습지를 팔고 일주일에 한 번 방문해 교육까지 하는 형태였는데, 그 당시 웅진씽크빅은 80만 과목 수(계정과 같은 개념)였으니 상당했습니다. 그래서 초기 91명 중 12명은 씽크빅에서 모셔왔습니다. 사실상, 국내나 해외의 방문판매 조직 중에서 웅진보다 뛰어난 곳은 없다고 생각합니다.
당시의 코디라는 조직은 신지식인으로 선정될 만큼 큰 이슈를 낳기도 했습니다. 현재 다른 대기업에서 이러한 렌털서비스를 시작하려고 해도 쉽게 진입할 수 없는 이유 중 하나가 이러한 인력 시스템 때문입니다. 12명으로 발족한 코디분들의 숫자가 현재는 만 2천명이 넘습니다.

 

 

 방문 판매의 장점 : Door to Door = Mind to Mind
언젠가부터 문 앞을 서성이던 방문판매 사원들을 찾아보기 힘들게 되었다. 하지만 방문판매 방식은 여전히 많은 장점을 가지고 있다. 2008년 BCG(Boston Consuling Group)은 『Door to Door Sale, The forgotten Channel』이라는 레포트를 발표하였다. 미국 시장에서만도 연 200억 달러에 달하는 방문판매 방식에 대한 고찰이 담겨있었다. BCG는 고객과의 지속적인 관계를 유지할 수 있으며, 시음·시용이 필요한 상품, 상담 및 사용법 시범이 중요한 상품들은 방문판매 방식이 유용하다는 것을 강조했다. 그 이유로는 유통 구조에서의 높은 유연성과 비용절감효과를 뽑았다. 특히 뷰티케어상품 같은 경우에는 연계상품 판매 가능성이 높기 때문에 방문판매 방식이 효율적이라는 것이다.

BCG의 연구에서도 보았듯 방문판매는 기본적으로 유통마진을 축소시킬 수 있으며, 그 축소된 마진을 판매원 이익 외에도 소비자에게 그대로 전달해줄 수 있다. 그것은 가격할인이 될 수도 있고 화장품 방문판매사원들이 한 가득 안겨주는 샘플 제품들이 될 수도 있다. 그래서 매출액이 향상되면 결국 소비자는 그만큼 많은 이익분배에 참여할 수 있는 특징이 있다. 그러나 더 큰 장점은 소비자와의 긴밀한 커뮤니케이션이 가능하다는 점이다. 판매사원을 통한 지속적인 쌍방 커뮤니케이션을 통해 상품에 대한 솔직한 의견을 들을 수 있고 이는 품질개선에 바로 반영시킬 수 있기 때문이다. 또한 경쟁업체의 동향에 대해 매우 정확하고 신속한 정보를 얻어낼 수 있다. 이러한 의견은 중간 과정의 여과나 왜곡 없이 바로 경영진들에게 전달될 수 있다. 뿐만 아니라 판매원을 통해 타깃 소비자의 라이프스타일 변화양상이라든가 내재된 욕구를 냉정히 그리고 신속히 전달받음으로써 제조사의 품질개발에 대한 의욕이 더욱 고취되는 효과를 가져온다. 방문판매를 기반으로 성장했던 웅진코웨이가 소비자의 니즈를 읽어내는 것에 발빠르고 그것을 즉각적으로 상품 개선 및 개발에 반영할 수 있었던 것도 방문판매가 내성화되었기 때문일 가능성이 높다.

이러한 장점때문인지 구식의 유통채널인것만 같던 방문판매는 요즘과 같은 불황에서의 일자리 창출이라는 또 다른 효익과 함께 그 활용 정도가 점차 늘고 있다. 실제로 방문판매의 효시격인 화장품 시장의 경우 전체 화장품 시장에서 차지하는 방문판매의 비중이 점차 늘고 있다. 2002년 18.5%의 비중이었던 것이 2003년 20.7%로, 이후 매년 22.9%, 23.7%, 26.0%로 증가하다가 2007년에는 27%까지 늘었다.
 

 

 

웅진코웨이에서 두번째로 렌털서비스 개념을 적용한 상품이 비데였습니다. 비데는 어떻게 시작하게 되셨습니까?
처음에는 내구성이 중요한 상품만 렌털 개념이 필요할 줄 알았습니다. 그런데 소비자 양상을 지켜보니까 그렇지 않았습니다. 더 이상 내구성으로 판단하던 상품들이 아니더라도 초기에 진입장벽을 낮춰서 소비자 인식 변환을 꾀할 수 있는 상품이라면 렌털 개념이 유용하다는 생각이 들었습니다. 초기에 비데 렌털을 시작했을 때에는 한국에서 비데는 생소한 개념이었습니다. 저도 웅진코웨이로 발령 받았을 때 비데를 보고 “이게 뭐지”했거든요. 소비자들도 비데에 대해 인식 자체가 없었고 사치품에 가까웠죠. 그러한 비데를 생활 필수품으로 인식시키기 위해서는 역시나 진입장벽을 낮추면서 소비자 인식을 바꿔야 했고, 그것에 렌털 시스템이 잘 접목이 된 것이죠.

 

물론 당시에 비데 상품이 없던 것은 아니었습니다. 토터, 이낙스, 마스시타 제품들이 수입되어 120만 원 정도의 A급 상품들로 자리잡고 있었고, 그것 외에는 40~50만 원 정도의 B급 브랜드들뿐이었습니다. 그래서 저희는 비데 시장이 상당한 가능성이 있다고 생각하고 과감하게 렌털서비스를 시작하면서 진입장벽을 낮춰 필수품으로 끌고 가자는 전략을 펼친 것입니다. 결과적으로 웅진코웨이의 전체 계정 증가에 큰 역할을 담당했었죠. 비데 광고는 업계에서 저희가 처음으로 진행했습니다. 어떻게 보면 금기시되는 상품인데 윤다훈씨의 이미지를 통해서 굉장히 위트 있게 풀어냈었습니다. 

 

 


 

 

 

비즈니스 컨셉을 렌털로 바꾸고 광고를 통해 공격적으로 마케팅 하신 것 외에도 당시 힘들었던 상황을 극복할 수 있었던 다른 비결이 있으실 것 같습니다.
그 아이디어를 최대한 빨리 실현시키기 위해서 굉장히 민감하고 발빠르게 움직였습니다. 적은 인원으로 다양한 역할들을 수행하면서 다능화 인재들을 키워 나갔습니다. 사실 요즘은 한 분야에만 특화된 인재들이 많지 않습니까. 조직이 커질수록 더 그렇죠. 당시에는 그렇게 고정비를 최소하기 하기 위한 노력들이 가장 큰 관건이었다고 하면, 홍준기 대표님이 오신 후에는 사실 큰 불황이 없었습니다. 그럼에도 불구하고 늘 불황에 대비하셨습니다. 그 예로 취임 후 첫 번째 하신 것이 고정비를 줄이는 것이었습니다.
 
‘어떻게’ 줄이느냐가 관건이었죠. 불필요 경비를 줄이기 위해서는 원가 절감과 A/S비용을 줄이는 방법이 있었습니다. A/S비용을 줄이는 가장 좋은 방법은 기능적으로 향상된 제품을 개발·출시하는 것이었습니다. 이러한 적극적인 대처로 이제는 A/S비율이 1% 정도 밖에는 되지 않습니다. 그래서 현재 경제 상황은 좋지 않지만 내부 구조는 그 어느 때보다 더 탄탄해졌습니다. 매출은 동등하거나 연 1,000억 원 정도 상승했지만 고정비나 변동비 부분이 줄어들면서 전체적으로 15% 정도 수익 상승을 만들어내는 튼튼한 구조가 된 것이지요. 2009년은 불경기이기 때문에 엄청난 매출 증대 보다는 매출은 유지 혹은 소폭 상승시키고 낭비요소를 줄이면서 수익성을 높이고자 합니다. 이처럼 내실을 키우는 것도 중요한 불황 극복 요소라고 생각합니다. 앞으로 더욱 성장하기 위한 준비를 하자는 것이지요.

 

 

 

 

그처럼 줄일 부분을 줄이되, IMF 외환위기 때 광고에 더 투자하셨던 것처럼 이번 불황에도 오히려 더 투자하는 분야가 있으실 것 같습니다.
2008년 때보다 올해 마케팅 비용은 더 높게 책정 되었습니다. 저년대비 24.4% 증가된 수치죠. 또한 그룹조직 문화를 유지하기 위한 부분과 직원 교육 비용은 유지 혹은 증가된 것으로 알고 있습니다. 교육비로만 67억이 배정 되었으니까요. 아마 웅진그룹은 어떤 기업들보다도 직원 교육에 큰 투자를 하는 것으로 알고 있습니다. 경제 사정이 좋지 않아도 교육비는 줄이지 않습니다. 저도 부모입장에서 마지막까지 줄이지 않는 것이 교육비용이거든요. 웅진 그룹의 문화가 그렇습니다. 절대 손대지 못하게 하는 것이 교육비입니다.

 

 

 교육과 R&D는 활황을 준비하는 1단계
김난도 교수 불황 때 가장 중요한 것은 내부의 핵심 인력을 유지하고, 그 사람들을 재교육시켜서 호황에 탁 치고 나갈 수 있는 내부적인 역량을 키워야 한다는 것입니다. 이럴 때일수록 내실을 더 다지는 것이죠. 농부도 흉년일수록 내년을 위해서 종자는 더 좋은 것으로 골라두곤 합니다. 비즈니스도 그러한 자세가 필요합니다. 그런 것이 바로 교육, R&D와 같은 것에 투자하는 것입니다. 불황이라고 하면 이런 부분의 예산을 가장 먼저 줄이기 쉽죠. 하지만 길게 본다면 다시 생각해봐야 할 문제입니다.
장기불황을 이겨냈던 일본에 대해 설명하고 있는 《일본경영의 힘》에서 저자 제임스 아베글렌은 일본이 그러한 성과를 이룰 수 있던 중요 요인 중 하나로 교육과 R&D에 대한 투자를 꼽고 있다. 일본의 연구비 수준은 세계에서 가장 높다. 2001년 기준으로 GDP대비 3.3%인데 이는 미국의 2.8%, 독일의 2.4%보다도 높다. 이러한 투자의 효과는 일본의 장기불황 종결 직후인 2003년 미국에서의 특허권 등록 건수 순위 중 5위 안에 일본 기업이 3개나 속한 것으로도 여실히 보여지고 있다.
1위 IBM(3,439건), 2위 캐논(1,997건), 3위 히타치 제작소(1,906건), 4위 마쓰시타 전기(1,821건), 5위 컴팩(1,763건)
출처: IFI CLAIMS Patent Services

 

 

불황을 맞아서 조직 문화를 견고히 하기 위해 더 노력하시는 부분이 있다면 어떤 것들이 있으신가요?
작년 초 회장님께서 그룹전체의 사장들을 데리고 도요타의 본 고장인 일본 나고야에 다녀오셨습니다. 그곳에서 TPS(Toyota Production System)를 견학하고 오셨는데, 그 이후에 그룹 차원에서 시행한 것이 WTPS(Woongjin Total Profit System)라는 것으로서 소비자 중심, 이익 중심으로 일하자는 개념입니다. 이것이 전 그룹에 확산되고 있습니다. 회장님 말씀이 “소비자가 가치를 인정해 줄 때만 일이고 비즈니스이다. 그러한 인정은 결국은 수익으로 보여진다. 그렇다면 현재 내가 하고 있는 일이 수익을 창출하고 있는가에 대한 시각으로 접근해야 한다”는 것입니다. 그것을 위해 제일 먼저 변해야 할 사람들은 경영진들이라고 하시면서 윗사람이 변하지 않고 아랫사람에게 “비용을 더 절감해라, 이것 말고 더 좋은 방법은 없느냐” 등의 것들을 요구하면 안 된다는 것이었습니다.
 
2009년에도 아마 이러한 WTPS를 통해서 전반적인 변화가 있을 것 같습니다. WTPS 개념을 통해 내가 제대로 된 일을 하고 있는지를 가늠해 볼 때, 첫 번째 기준이 되는 것이 ‘내가 고객중심의 일을 하고 있는가’, 두 번째가 ‘이익 중심인가’, 세 번째가 ‘실행 가능성이 있는가’입니다. 과거처럼 “이것 한번 해보겠습니다” 했을 때 그냥 “한번 해봐라”가 아니라, 그것이 정말 고객 중심적 사고에서 기인된 것인지, 수익을 창출할 수 있을 것인지, 또한 바로 실행 가능한 것인가를 다 고려해 보게 되었다는 것입니다.
 
이런 방식으로 경영진들이 많이 변하고 있고, 어떻게 전 직원에게 전파할 것인가에 대해 고민하고 있습니다. 조직마다 혁신 리더들을 뽑아 교육하고, 같은 일을 하더라도 제대로 하고 있는지를 늘 고민하게 해보는 구조를 만들어 나가고 있습니다.

 

이러한 흐름을 지켜보면 웅진코웨이는 불황을 이겨내는 어떠한 기질이 체내화되어있는 것 같습니다. 조직문화가 독특한 것일까요?
정의되어 있거나 문서화되어있기 보다는 무의식적으로 체내된 것들이 더 크다고 봅니다. 그러한 것들이 표현 되는 것이 바로, 회장님께서도 계속 강조하시는 신기, 즉 신바람의 조직문화인 것 같습니다. 신나게 일하자는 것입니다. 조직문화의 바탕과 같은 것입니다.
그것과 동시에 저희 조직은 설명하기는 힘들지만 항상 ‘스피디’한 것 같습니다. 89년에 설립되었는데 이만큼 성장한 것은 불과 몇 년 안 되었습니다. 비약적인 발전을 경험하면서 기업 문화 자체도 엄청난 유연성을 갖게 되었죠. 새로운 환경에 잘 적응하고 그것을 바탕으로 진화합니다. 작년 정도부터 회사에 새로운 경영 인력들이 계속 유입되고 있습니다. 그 모든 직원들이 이구동성으로 하는 말이 우리 조직 문화는 유연하고 재미있게 일을 할 수밖에 없도록 만든다는 것입니다. 
 
저희는 어느 정도 익숙해져 있어서 잘 못 느끼는데 새로 오시는 분들은 근무 시간에 봉사활동을 가거나 새로운 이벤트에 참여하거나 하는 모든 것들이 다른 기업들은 쉽게 따라 할 수 없는 웅진코웨이만의 자산인 것 같다고 하시더군요. 긍정적이고, 유연하고, 빠른 것. 정확히는 표현할 수는 없지만 그러한 기류가 흐르는 것 같습니다. 또한 수직적 관계에서의 커뮤니케이션이 원활해 지도록 여러 가지 이벤트를 통해 많은 노력하고 있는데 그것도 큰 도움이 되는 것 같습니다.
 
이러한 문화나 정신은 절대 벤치마킹 할 수 없다고 생각합니다. 예를 든다면, 이러한 취재에 응하는 것도 사실상은 거의 회사 기밀에 가까운 것을 오픈하는 것과 같을 수 있는 일입니다. 다 알려드리는 것이니까요. 하지만 이렇게 자신 있게 오픈할 수 있는 이유는 아무리 오픈해도 겉모습밖에는 따라 할 수 없거든요. 지난 10여 년간 구축된 우리의 정신과 문화는 따라올 수가 없는 것입니다.

 

 

저희 조직은 설명하기는 힘들지만 항상 ‘스피디’한 것 같습니다.
89년에 설립되었는데 이만큼 성장한 것은 불과 몇 년 안 되었습니다.

 

 

불황기 이후를 어떻게 보시고 계신가요?

사실 많은 기업들이 벤치마킹을 할 때 그 활황의 순간에만 매료되어 그 모습만을 따라합니다. 그 기업이 그러한 모습을 갖게 되기까지 과거부터 현재까지 어떠한 노력으로 어떠한 길을 걸어왔고 어떠한 정신으로 일해왔는지에 대해서는 관심을 갖지 않습니다. 겉모습만 따라 하기에 급급하죠. 그래서 불황 이후에는 어느 정도 시장이 정리되고 재편될 수 있다고 생각합니다. 결국에는 건실하고 튼튼하게 브랜드를 구축해 온 기업들만 살아남게 되겠죠.
 
이미 증명되었듯이 어떠한 기업들에게 있어서는 불황이 아주 좋은 기회가 될 수도 있을 것입니다. 또한 어떠한 기업들에게 있어서는 반성의 기회도 될 수 있을 것이고요. 불황이 끝나면 언제든 호황기는 오게 되어있습니다. 결국엔 기초가 탄탄한 기업들만 살아남을 것입니다.

 

 

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웅진코웨이(Woongjin Coway)

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